ארבע מזוודות ולקוח אחד. מאת: סמדר ויינשטיין , מנכ"ל שיא סרוויס. 

בבוקר שגרתי לפני כשנה נדם צליל החיוג בפקס אשר בביתי. מכיוון שזאת לא הפעם הראשונה שהדבר קורה ( בד"כ בימי חורף סוערים בשבע השנים האחרונות ) ומכיוון שזכיתי להכיר אישית את כל טכנאי בזק באזור מגורי ומכיוון שנמאס לי לאבד זמן בהמתנה ל"ידידי מכורח", הפכתי עוד לפני שהתקשרתי ( מהסלולארי ) להזמין טכנאי, להיות לקוחה זועמת. 

אבל מה, כבר בשיחתי הטלפונית עם נציגת השירות של בזק, הרגשתי אחרת. 


כבר לא הייתי צריכה להוסיף ולהרגיז את עצמי מכיוון שבפעם הראשונה (תמיד יש פעם ראשונה) הקשיבו לי. וכאשר מקשיבים לי כלקוח – אני מרגישה טוב . ומתברר שכשמקשיבים ללקוח גם אפשר לתאם איזה טכנאי בעל אילו מיומנויות צריך להגיע כדי שתקלה כזאת לא תישנה. 
זו כנראה הסיבה שהטכנאי הגיע בזמן, הקשיב לי , וביצע את התיקון באופן יעיל, מקצועי ואדיב. 
איפה השינוי תהיתי, אצלי ? מה גרם לשינוי בהרגשתי כלקוחה חשבתי, ומדוע הדברים נעשו אחרת הפעם? מה השתנה הפעם בפעולה של "שרשרת השירות" ? מה היה שונה בתכולת "המזוודה" של נותני השירות מהפעמים הקודמות ? והאם התקלה תחזור שוב? 


לפני כשלוש שנים קם מנכ"ל של חברה ממשלתית המונה כ- 8000 עובדים והחליט לעשות מעשה. הוא החליט לבצע שינוי כולל בתפיסת השירות של החברה. 
המנכ"ל - אילן בירן. החברה – בזק. המשימה- לא קלה. 

כיצד מבצעים שינוי תפיסה בקרב 8000 עובדים אשר רגילים לבצע אותן משימות, אותן מטלות ואותן מדידות במשך יותר מ 20 שנה ? כיצד מלמדים את אותם האנשים שללקוח יש צרכים, רצונות, רגשות וכעסים ושלכל אלו הם צריכים להקשיב ולספק מענה? 

על מנת ליישם מטרות אלה הוחלט בבזק להקים את בית הספר למנהיגות בשירות (הנמצא בכפיפות לאגף פיתוח מנהלים והדרכה של החברה ) בניהולה של הגב’ אפי אריאלי. הגב’ אריאלי אשר שימשה בעברה כמנהלת וכמקימת מוקדי שירות בענפים שונים הקימה את בית הספר למנהיגות בשירות בבזק, לאחר לימוד מעמיק ועבודת הכנה מקדימה, במטרה להתאים את החברה לתרבות הצריכה והשירות הישראלית כמובן. 

במסגרת יום עיון "שינוי בתרבות השירות כאמצעי ליצירת רעיון תחרותי" אשר נערך  בחסות חברת "נירם גיתן ניהול קשרי לקוחות " (המקיימים ימי עיון חודשיים בנושא שירות הלקוחות בעידן החדש) סקרה הגב’ אריאלי את תהליכי ההקמה והרעיון העומד מאחורי בית הספר למנהיגות בשירות של בזק. 


ראשית מעשה בלימוד תחילה. 

בראשית, הוחלט בבזק ללמוד את הנושא לעומק. לצורך כך בוצעו מחקרים מוקדמים בחברה עצמה ובחברות מקבילות/ דומות בארץ ובחו"ל. בין השאר בבתי ספר לשירות בחברות כגון McDonald ובית הספר לשירות (האגדי) של ווולט דיסני. 


כמובן שהיה צורך לבצע" התאמה" מחומר הלימוד של בתי הספר הללו, לצרכי הלקוח הישראלי. 

בתום עבודת ההכנה, התפנו בבזק לכתיבת תוכנית מומלצת שלוותה ביועץ ויועץ מתודולוגי (פסיכולוג קליני במקצועו) במטרה להתאים את התכנים הן לעובדי השירות ובהתאמה לסוגי הלקוחות. 
חשוב לציין כי כל מערך שיעור קיבל "אסמכתא אקדמית" מתוך מגמה להקים בשלב מאוחר יותר מוסד אשר יוכל להעניק תואר אקדמי בניהול השירות כדוגמת אוניברסיטאות בחו"ל שכבר מיישמות זאת בהצלחה. (דבר זה טרם מיושם והוא בשלב התכנון ) 

הלכה למעשה או במילים אחרות- יוצאים לדרך 

יישום התוכנית החל בחודש מאי 2003. הנחת היסוד של התוכנית הייתה ההכרה כי השירות הפנימי משפיע השפעה ישירה על השירות החיצוני הניתן על ידי עובד הארגון. 
במילים אחרות, "השירות שאני מקבל זהו השירות שאני נותן". ככל שההשקעה בעובד תהא יסודית יותר הארגון ירוויח ובגדול. 

כחלק מעבודת ההדרכה מופו העובדים על פי כישוריהם ואוכלוסיית היעד לשלושה רבדים: 

ליבת השירות – עובדי הקו הראשון. 


תומכים בליבת השירות – עובדים המסייעים לנותן השירות להצליח בתפקידו לדוגמא: משאבי אנוש. 
עורף השירות- עובדים אשר לא באים במגע עם ישיר עם הלקוח אולם מידת תפקודם משפיע באופן עקיף על שביעות רצונו. לדוגמא: עובד/ת בחטיבת הכספים. 

חשוב לציין כי בכל שלושת סוגי האוכלוסיות, בוצעה הפרדה בין דרגי הביצוע והניהול, כאשר ההדרכה הנה נגזרת של מטלות התפקיד, תחומי האחריות ואופן ההשפעה על השירות ללקוח החיצוני. 


פילוסופיית ההדרכה 

בבסיס פעילות ההדרכה וההטמעה הושם דגש על מספר עקרונות אשר מהווים את פילוסופיית ההדרכה של בזק. להלן העקרונות המנחים. 
ראשית מדוע נבחר השם "מנהיגות בשירות"? 
הכוונה הייתה לרתום את המנהלים לתהליך כאשר הם מהווים את המודל לחיקוי והם החוליה הראשונה "במרוץ השליחים של השירות". 

בנוסף, במהלך ההדרכה מקבלים העובדים כלי עבודה תוך שמנהליהם מקבלים את הרציונל העומד מאחור זאת במטרה להמשיך בה בשטח (המנהל כמאמן אישי). 
בהמשך כאמור בוצעה ההדרכה לליבת השירות ולתומכים בה כאשר ההדרכה מבוצעת בכל הרבדים במקביל, הן בסביבת העבודה והן בכיתה. 
כל זאת כאמור תוך כדי יישום מיידי בשטח וביקורת ע"י המנהלים (כבר אמרנו המנהל כמאמן). 

מטרת בית הספר הנה הקניית חווית למידה והתייחסות אל העובד כאל לקוח כך שבסיומה יחוו הלקוחות ( כלומר העובדים ) מהו שירות WOW . 

אמצעי ההדרכה אשר משמשים לביצוע כוללים בין השאר- סרטי הדרכה פנימיים, שיחות מוקלטות, לומדות ואמצעי למידה מרחוק. כמו כן ניתנה ההדרכה ע"י מדריכי בית הספר (שכולם עובדי חברה, אשר הוכשרו במיוחד לתפקיד) אשר לומדים ומנחילים בקרב העובדים בכל עת כי "שירות הוא מקצוע" 


בבסיס ההדרכה, עומד "מודל ארבעת המזוודות" שפותח ע"י היועץ המתודולוגי של החברה. 

המזוודה הראשונה – מזוודת המקצועיות. בה נמצאים כל מימדי המקצועיות הדרושים לעובד קרי, כל אותם כלים לביצוע מדויק ומקצועי של יום עבודתו. 
המזוודה השנייה – מזוודת ההבנה. כל אותם מימדי איתור צרכים, ההקשבה, רגש ואמפתיה אשר חשוב ליישם כל עת. 
המזוודה השלישית- מזוודת האמינות. בה נארוז את מימדי הדיוק בזמנים, מילוי ההבטחות וכמובן מתן מידע אמין ללקוח. 
המזוודה הרביעית- מזוודת "אנרגיית השירות" . לדברי אפי אריאלי, זאת המזוודה החשובה ביותר. במזוודה זאת נמצאים ההתלהבות, המוכנות והרצון הכן והאמיתי לעזור ללקוח. בשלב מאוחר יותר מודדים את שביעות רצון הלקוחות באמצעות הפרמטרים שהוזכרו. 

כל עובד לומד וממלא במסגרת ההדרכה, מהם המרכיבים של ארבעת המזוודות בעיסוק הספציפי שלו וכיצד מיישמים אותם אל מול הלקוחות. 


לא מדדת – לא יישמת! 

לשם סגירת התהליך חובה על המנהלים בארגון לבצע מדידה מבוקרת. לשם כך מבוצעת כיום גם מדידה איכותית ולא רק מדידה כמותית (אשר הייתה נהוגה עד היום). לדוגמא: לא רק זמן הביקור של הטכנאי בבית הלקוח אלא גם איכות התיקון שביצע. 

בנוסף מבוצעת מדידה התנהגותית – זאת בפיקוח המנהל בשטח אשר צופה ומבקר מן הצד - האם אכן בוצע שינוי תפיסה ובתוך כך שינוי התנהגות? 
בנוסף, מבוצעים סקרים פנימיים בצד חיצוניים אשר מודדים את אותם פרמטרים אשר הושם עליהם דגש בהדרכה (מקצועיות, הבנה, אמינות ואנרגיה) 

כמו כן, אחת לתקופה, מבוצע סקר שביעות רצון העובדים הן מאיכות ההדרכה והן מאיכות השירות הבין מחלקתי. 

שינוי בתרבות השירות- המשמעות הארגונית 

לשם הטמעת השינוי בתרבות השירות או בתפיסת השירות, לא מספיק להקים "בית ספר לשירות".... על הארגון לבצע שינויים רבים בנוסף להדרכה. בית הספר מהווה כיום כלי תומך בידי הארגון והוא מהווה רק חלק ממכלול התהליכים לשיפור השירות בחברה. דוגמא לשינויים נוספים אשר מבוצעים הנם: החלפת נהלים ותהליכים באופן שמותאם למציאות של תחרות, יצירת מערכי מדידה ותגמול על ביצועים בשירות, תמיכה טכנולוגית בעובדי ליבת השירות ועוד. 

נותרה עדיין פתוחה התשובה לשאלה אחת – מאז, שוב ירד גשם. התקלקל שוב? 

אם כן, מאז התיקון היסודי אותו ביצע אותו טכנאי חביב, הפקס ממשיך לתפקד בצורה טובה. אולם מכיוון שהחורף עדיין לא מאחורינו – כולי תקווה שהפעם לא אתאכזב. 

ואם כן – אני מקווה שאותו טכנאי ונציגת שירות לא ישכחו לארוז בבוקר לפני לכתם לעבודה – קורטוב של מקצועיות, חופן הבנה , קילו אמינות ורסיסים של אנרגיה חיובית ללקוח.