כלכלת השירות - לקוח מרוצה חוסך כסף לארגון

מתוך הספר: ניהול השירות ללקוח- לקלקל או לכלכל? מאת יגאל קשטן. בהוצאת הוד עמי.                          
                   
הגינות עסקית
לקוח שרכש מאתנו מוצר או שירות מצפה לקבל יחס הולם. זוהי הגינות עסקית החרוטה על דגלה של כל חברה עסקית שערכים חשובים לה. כל חברה מצטיינת היא חברה ממוקדת לקוח: חברה הרואה את הלקוח במרכז החשיבה שלה ודואגת לצרכיו - כי הוא הלקוח.
 
נאמנות לקוחות
לקוח מרוצה הוא לקוח נאמן, במיוחד אם הוא מרוצה מאוד. לקוח מרוצה אינו נוטה לעבור למתחרים, בוודאי שלא מסיבות של שיפורים קלים בהצעה מתחרה ביחס למצבו הנוכחי. לכל חברה חשובה נאמנות לקוחותיה. ההשקעה בשימור לקוחות נמוכה יותר מההשקעה ברכישת לקוח חדש, ולכן נאמנות לקוחות היא אינטרס עליון לחברה. כל חברה צריכה לדאוג לכך שלקוחותיה יהיו מאוד מרוצים.
 
גידול במכירות
לקוח שקיבל שירות מעל ומעבר לציפיותיו נוטה לספר זאת לחבריו במפגשים עסקיים, בכנסים ב"שיחות סלון", וכך למעשה מסייע בעקיפין לגידול במכירות החברה. לעומתו, לקוח שאינו שבע רצון מוציא שם רע לחברה שנתנה לו שירות גרוע, וחבריו ימנעו מקנייה אצל חברה שהושמצה.
 
חיסכון כספי
כלכלת השירות דנה בשאלה: האם הכי כלכלי הוא 100% לקוחות שבעי רצון, 90% או 50%? כמובן שלא ניתן להשביע את רצון כל 100% הלקוחות. תמיד יימצאו אלה שאינם שבעי רצון מסיבה מוצדקת או לאו, אולם יש להקפיד לעמוד בסטנדרטים גבוהים של שביעות רצון לקוחות. הארגונים היעילים ביותר הם אלה ש90%- מלקוחותיהם שבעי רצון מהשירות אותו הם מקבלים. מתחת ל90%-, מתחיל ריבוי של קריאות חוזרות של לקוחות שאינם מרוצים. מעל 90%, דרושה בדרך כלל תוספת משאבים כדי לספק את רצונותיהם של הלקוחות שדרישותיהם מאוד גבוהות. לכן, האופטימום הוא בסביבות 90% לקוחות מרוצים - לשם צריך לשאוף כל מרכז שירות.
פתרון בעיה בשיחה אחת הוא פתרון קצר, יעיל, זול וגורם לשביעות רצון הלקוח. פתרון בעיה המתמשך לאורך מספר מפגשים עם הלקוח, יוצר לקוח לא מרוצה ועולה לארגון פי כמה מפתרון בעיה בשיחה אחת. כלומר, לקוחות מרוצים חוסכים כסף לארגון, ולכן יש להשקיע רבות בהפעלת שיטות לפתרון בעיות בשיחה הראשונה ובמקום אחד: OSS - One Stop Shop. 
 
האם ניתן לצמצם את מספר הקריאות למרכז השירות?
כן! מרבית מוקדי השירות והתמיכה הם מוקדים מגיבים: מתקבלת קריאה ונענית על ידי מוקדן. רק במספר מצומצם של מוקדים מבוצעת עבודת ניתוח וחשיבה שיכולה להביא לצמצום במספר הקריאות. פעולות שיכולות להביא לצמצום הקריאות למוקד הן:
 
החלפת ציוד
החלפת מכשירים ישנים שנוטים להתקלקל בחדשים. לדוגמה, מקלדת מחשב שעולה כיום כ10 -$ יכולה לגרום למספר קריאות למוקד שעלות הטיפול בהן
יגיע ל100-$. 
 
הדרכה
הדרכת משתמש או ספר הדרכה קל ונוח לשימוש ימנע קריאה מיותרת למוקד.
ספר הדרכה צריך להיות קצר ותמציתי. לקוחות לא קוראים ספרות מקצועית רבה והם נוטים להתקשר מיידית למוקד בלי לפתוח את הספר!!!
 
טיפול עצמי בתקלות על ידי הלקוח
חברת אינטרנט אמריקאית נוכחה לדעת כי מאות העובדים בשירות ותמיכה הם משאב יקר מאוד. החברה לא רצתה לפגוע בשירות, אך העלויות הרבות הביאו אותה להפסדים. היה דרוש פתרון יצירתי. הפתרון היה לשלוח ב-E-mail

פעם בשבוע לכל הלקוחות את חמש השאלות והתשובות הנפוצות.

(FAQ - Frequently Asked Questions), שהפנו הלקוחות בשבוע האחרון למרכז השירות. וראו זה פלא - מספר הפניות למרכז השירות ירד ב30%-! החיסכון היה משמעותי בלי לפגוע בשירות.
 
צמצום קריאות חוזרות
אם לא חוזרים ללקוח הוא מתקשר שוב ושוב. אם הפתרון שגוי הלקוח יתקשר 
שוב - והפעם יש לנו בעיה עם לקוח זועם. כלומר, מרכז שירות המנוהל נכון ומגיב מיידית, מצמצם את מספר הקריאות החוזרות והמיותרות באופן משמעותי.
 
השירות יקר יותר ככל שמיגוון המוצרים גדול יותר
ככל שהחברה גדלה והיא מציעה מיגוון רחב יותר של מוצרים, גם עלות השירות גדלה לעיתים באופן אקספוננציאלי. מיגוון המוצרים שמציעות חברות בינלאומיות (כמו: Microsoft ו-HP) יכול להגיע לעשרות או מאות מוצרים. המשמעות מבחינת הכשרת נציגים היא שיש להכשירם באופן נרחב או לפצלם לקבוצות תמיכה במוצרים השונים.
 
בישראל אנו מתבשרים עתים לבקרים על תוכניות שיווק חדשות של מכשירים סלולריים או תוכניות חיסכון חדשות של הבנקים. השאלה שאני שואל את עצמי תמיד היא - האם בכל תוכנית כזו מישהו חישב את עלויות שירות התחזוקה שלה?
 
כאשר שירתתי בחיל-האוויר הופתעתי לגלות שבמטוסים הצרפתים היו כ800- סוגי ברגים לעומת המטוסים האמריקאים, בהם היו כ100- סוגים בלבד. אין לי ספק כי מישהו בצוות המתכננים האמריקאי היה איש תחזוקה ושירות מבריק, שפעל לצמצום מספר סוגי הברגים עקב ראייה של עלויות תחזוקה ונוחיות ניהול המלאי. מישהו שראה את העלות הכוללת של פיתוח ותחזוקה יחד וביצע בה אופטימיזציה.
 
לכל מוצר חדש ולכל תוכנית שיווק חדשה מתלוות עלויות תחזוקה ושירות גבוהות. במספר רב של מקרים, מקבלי ההחלטות אינם מודעים לעלויות אלו, איש אינו מודד אותן או שהן נמדדות בדיעבד כאשר אגפי השירות והתחזוקה זועקים לתקציב נוסף. העלויות הללו הן "עלויות חבויות" (hidden costs), שיש להעריכן טרם קבלת ההחלטות.
 
גם בפיתוח מערכות מידע פנים ארגוניות קיימת סוגיה דומה: תקציב לפיתוח מערכת מאושר, אולם לא דנים בתקציב התפעול והתחזוקה שלה. כדי לקבל החלטות נכונות דרוש שאיש שירות או תחזוקה יהיה שותף בצוות התכנון של תוכנית שיווק חדשה, מוצר חדש וכדומה. תפקידו יהיה לתת הערכות של עלויות השירות ולפעול במקרים מסוימים לשינוי התוכניות, במידה ואלו גוררות עלויות שירות ותחזוקה אסטרונומיות.
 
אם תשקיע יותר בהדרכה תחסוך כסף בשירות
באחד ממרכזי השירות אותם ניהלתי, גילינו מספר לקוחות שבמשך תקופת הזכאות התקשרו כל יום למרכז השירות. בחנו את התופעה וגילינו שאלה לקוחות חסרי ידע בסיסי שרכשו מוצרי תוכנה ומנסים לקבל הדרכה במסגרת "שירות טיפול בתקלות". טלפנו אליהם, שלחנו אליהם מדריך לארבע שעות על חשבוננו וזאת בתנאי שהשיחות הבאות שלהם תהיינה אך ורק בנושאי שירות ולא בנושאי הדרכה בסיסית.
 
ניתוח נכון של הקריאות למרכז השירות יכול להצביע על פערי ידע גדולים ברמת מוצר, ברמת לקוח או קבוצת משתמשים. הפעלה נכונה של הדרכה ממוקדת לקוח או נושא תקטין את העומסים על מרכז השירות, תגרום לשביעות רצון הלקוחות ולהפחתת עלויות השירות בו-זמנית.גישה דומה מיושמת בנושאים של תחזוקה מונעת, החלפה מסודרת של חלפים הנוטים להתקלקל, סטנדרטיזציה של ציוד, תחזוקה שוטפת של מכונות על ידי שימון וטיפול שוטף. כל אלה גורמים בסופו של דבר להקטנת "תחזוקת שבר" - תחזוקה הדרושה במקום ובזמן לא מתוכננים וכאשר תהיה עלותה גבוהה והדרישה לביצועה מיידי.
 
תחזוקה מונעת בנושא ידע היא ההדרכה, או טיפול לוגיסטי נכון במכשירים. "תחזוקת השבר" היא קריאת השירות לידע או למכשיר. יש להביא את המערכת לאופטימיזציה מבחינת עלויות כוללות לארגון. בדרך כלל מיגוון הנושאים הללו מטופלים על ידי מנהלים בכירים שונים, שהדאגה שלהם היא עמידה ביעדי האגף עליהם הם אחראים. רק רמת מנכ"ל עם ראיית תהליכים חוצי ארגון מסוגל לטפל בתהליכים מסוג זה. אין ספק כי השקעה בהדרכת עובדים ולקוחות נושאת פירות בצמצום עלויות השירות, עקב יעילות עובדים מחד והקטנת מספר הפניות מאידך. 

מניהול שירות ל- CRM
מוקד שירות הלקוחות מהווה הוצאה נכבדה בסעיף ההוצאות של כל חברה. זהו מרכז עתיר כוח אדם והשקעות בציוד מתקדם, כגון: מערכות מחשב לתיעוד הקריאות, מרכזיות טלפוניות משוכללות משולבות מחשב (CTI) ועוד.
 
האם ניתן ליצור הכנסות במוקדי השירות?
 
התשובה היא כן! הפוטנציאל עצום והוא קיים. מוקד השירות נמצא במגע עם אלפי לקוחות ביום. האם מגע זה מנוצל כיום גם למכירת שירותים ומוצרים?
במרבית החברות, פוטנציאל זה עדיין לא מנוצל. דוגמאות לכך: לקוח מתקשר למוקד טלפוני בנקאי לברור יתרה. הפקיד מדווח ללקוח על יתרתו השלילית ובזאת מסתיימת השיחה. מדוע שהפקיד לא יציע ללקוח הלוואה בתנאים נוחים לסגירת האוברדרפט? דוגמה נוספת מהתחום הסלולרי: לקוח מתקשר לברר כיצד לתפעל פונקציה מסוימת במכשיר הסלולרי. נציג השירות מזהה במערכת המידע שהמכשיר של הלקוח מיושן, מדוע שלא יציע לו מכשיר חדש ומתקדם יותר?
בכל עסק ניתן לזהות את המוצרים והשירותים אותם ניתן למכור טלפונית. המוצרים והשירותים צריכים להיות מתאימים ומשלימים ללקוח. אין הכוונה להפוך את מוקד השירות למרכז המכירות של החברה, אולם בהחלט ניתן להפוך אותו לגורם מסייע למכירות - אם על ידי מכירה בכוחות עצמו ואם בהפניית הלקוח למחלקת המכירות לאחר יצירת עניין ראשוני.
 
מדוע כל כך מעט חברות מוכרות באמצעות מוקד השירות?
 
ראשית, הסיבה נעוצה בהגדרות המבנה הארגוני וחלוקת אחריות בין חברי ההנהלה. על פי המבנה המסורתי יש סמנכ"ל הממונה על המכירות וסמנכ"ל הממונה על שירות לקוחות. שילוב התחומים יחד צריך להתבצע על ידי המנכ"ל או על ידי הסמנכ"ל הממונה על המכירות והשירות יחד. שילוב כזה כרוך לעיתים בהגדרת סמכויות חדשות ובמאבקי כוח ברמת ההנהלה. סיבה נוספת נעוצה בפרופיל המקצועי של אנשי השירות. גיוס כוח אדם המיועד לשירות והכשרתו כיום הם בראייה שירותית בלבד. אנשי שירות אינם אנשי מכירות. המשימה להפכם לאנשי מכירות ואפילו בזעיר ענפין אינה פשוטה - יש להתחיל וזאת בשלב הגיוס. יש לאתר נציגים בעלי יכולות שירות ומכירה גם יחד והכשרתם צריכה להיות בשני התחומים.
 
קושי נוסף קיים בשילוב מערכות מידע ותהליכים חוצי ארגון. כדי שנציג השירות יידע במדויק את מצבו של הלקוח ואת נושאי השירות או המוצרים שיכולים לעניין אותו, עליו להיות חשוף לפרטי מידע רבים שמקורם באגף המכירות (הרגלי צריכה), באגף הכספים (מצבו הפיננסי) וכמובן בפרטי השירות שצרך. מידע זה צריך להיות מוצג באופן מעודכן וברור לנציג השירות בשלב השיחה עם הלקוח. לחלק גדול מהארגונים אין עדיין מערכות מידע משוכללות ואינטגרטיביות המציגות "תיק לקוח" בצורה מהירה ומדויקת. בשנים האחרונות אנו עדים להחדרת מערכות CRM (Customer Relationship Management). אולם יישום מלא של מערכות אלו דורש זמן ובשלות מצד הארגון.
 
למרות המגבלות שתיארתי, אין ספק כי בשנים הקרובות יהפוך בהדרגה מוקד השירות גם למוקד מכירה. התחרות בין החברות בשילוב הרצון המתמיד להתייעל, והאינטגרציה בין מערכות המידע בארגון, ידחפו לכך שבמוקדי השירות ימכרו ללקוחות מיגוון מוצרים ושירותים שעד היום היו נחלתם הבלעדית של אנשי המכירות. מניהול שירות יעברו הארגונים לניהול יחסים כללי עם הלקוח. בנקודת מגע אחת (SPOC - Single Point of Contact) יוכל הלקוח לקבל את כל צרכיו והארגון ייצא מכך נשכר כלכלית.
 
אחד הארגונים שהחל לפני מספר שנים במהפכת שילוב השירות והמכירות הוא בזק. כאשר טכנאי מגיע לביתך לצורך תיקון קו, הוא יציע לך מכשירי טלפון של בזק ושירותים נוספים, כגון: תא קולי, שיחה מזוהה וכדומה. חברת בזק הגיעה למסקנה כי כדאי למצות את מלוא הפוטנציאל במפגש השירות עם הלקוח. החברה מרוויחה, העובד זוכה לעמלת מכירה והלקוח שבע רצון מהשירות הכולל.
 
** יגאל קשטן, מהנדס תעשייה וניהול, מוסמך במנהל עסקים, מומחה בתחום השירות ללקוח. הקים וניהל בחברת "כלנית-כרמון" את מרכזי השירות והתמיכה של Microsoft ו- HP, ייעץ לעשרות ארגונים מובילים בישראל.​
.