הנעה קדמית- מה ואיך בהנעת נותני שירות. מאת: סמדר ויינשטיין, סמדר ויינשטיין 

"פעם עבדנו עם עובדי ארגון שעובדיו קיבלו עידוד להתייחס בטלפון בחמימות ובידידות, אבל תגמלו או הענישו אותם לפי "משך הדיבור". אם שיחת הטלפון הממוצעת שלהם עלתה על שלוש דקות ללקוח – הייתה ההנהלה גוערת בהם. משך השיחות היה נתון למעקב ממוחשב קפדני, אבל לא היה מעקב סדיר אחרי החמימות והידידותיות שלהם בטלפון, ואלא לא תוגמלו ולא נענשו אפוא. אגב, מעניין לציין שבחברה זו היו מקרים רבים של "ניתוקים מסתוריים" ניתוקים לא מוסברים שעה שהעובדים היו מדברים בטלפון. התקלות הטכניות לכאורה, היו כמובן, "טיפול" של העובדים בשיחות שנמשכו זמן רב מידי. כשהשיחות התארכו, הם היו "מארגנים" ניתוקים מסתוריים ומקטינים את הממוצע שלהם.." -( שניידר ובואן, 1999 ) 

בספרם זה, מטיבים החוקרים בנגמין שניידר ודוד בואן לתאר כיצד צורת תגמול אשר במקור כוונה להניע את העובד לתת שירות איכותי ללקוח אך בפועל הביאה לתוצאות הפוכות ופגעה באיכות השירות. במקרה זה, הארגון חטא במחדל של " תגמול על א’ בציפייה לב’. חברה זו לא השכילה להבין כי המשאב החשוב ביותר לארגון הנותן שירות הנו העובד. חוסר התאמת התגמול לסיטואציה גרמה בסופו של דבר כאמור לתוצאה ההפוכה ולנזק בלתי הפיך. עינינו של מאמר זה בשאלות המעסיקות מנהלי שירות רבים: 

מה גורם לנותן שירות אחד לתת את "המרב מעצמו" למען הלקוח בעוד חברו ( היושב לצידו.. ) איננו "מזיז" עצמו למען הלקוח האחר? מה תפקידו של מנהל השירות על מנת לשנות את המצב? מהן ובאיזה שיטות תגמול רצוי להפעיל עבור נותני שירותים? מהו הקשר בין שביעות רצון העובד ובין רווחיות הארגון? 

במאמר זה, אנסה לבחון את התיאוריות העיקריות המתרכזות בנושא ( נתמקד באחת מהן ) ונקיש מתוכם על עולמו של מנהל השירות מחד ועולמו של נותן השירות מאידך. 
הנעה קדמית בשירות. הנעת העובדים העומדים בקדמת השירות של הארגון.

 

הרווח כמקור ההנעה

ההינע לעבודה (מוטיבציה) הינו מושג הבא לתאר את מכלול הגורמים אשר תורמים או מונעים מעובד להתמיד ולבצע את עבודתו בהתאם לדרישות הארגון בו הוא נמצא . חוקרים רבים ניסו להסביר מה מניע את האדם לעבוד. אין ספק כי הצורך בהבנת ההנעה בעבודה קשורה באופן הדוק להבנת תהליכים נפשיים, אישיים וחברתיים גם יחד. 

הראשון שהתייחס להנעה בתחום העבודה במאה ה- 19 היה קארל מארקס אשר נחשב לאבי הקומוניזם. מארקס הגיע למסקנה כי העבודה הינה דבר תכליתי מאוד כלומר- פעילות אשר ערכה אינה טמון בתוצרים שלה אלא בגורם כלשהו המושג בזכות התוצרים. 

לדוגמא: נציג שירות המבצע מכירה במהלך טיפול שירותי בלקוח (לקוח הבא לתקן מכשיר סלולארי יוצא עם מכשיר חדש במקומו שנציג השירות מכר לו) איננו חושב על מושגים כמו "מוצר משלים", ערך מוסף" "תועלת ללקוח" אלא על הרווח (העמלה) הישיר שיצא לו מעצם המכירה. ע"פ מארקס- כל פעולה בעבודה הינה פעילות תכליתית, וההנעה לעבודה היא השכר הישיר אותו מקבל העובד עבור עבודתו. 

האמצעי העיקרי בו נהוג לעודד עובדים להנעה, הינה באמצעות קביעת השכר והקריירה האישית.שאר האמצעים, מתייחסים לתנאי סביבת העבודה כגון: יחסים בין-אישיים, התנהלות בלתי-פורמאלית, תנאים פיזיים, שעות העבודה, נוחות, הרגשת הזדהות עם הארגון ועוד. 

חוקרי הנעת העבודה יצאו מתוך הנחה ראשונית כי התיאור התכליתי של העבודה אכן נכון אולם, חקרו ומצאו גורמים רבים המשפיעים על הנעת העובד מלבד התגמול החומרי. 
נמצא כי מלבד גורם ההנעה הכספי קיים לעבודה ערך מוסף השונה מעובד לעובד. תיאורית הנעת עבודה הינו תיאור מלא של מערכת הגורמים אשר משפיעה על העובד בעבודה. הן מחולקות לשניים: תיאוריות תהליך ותיאוריות תוכן.

 

תיאוריות תוכן מתייחסת לסך כל הצרכים להם האדם זקוק. על פי תיאוריות אלו, הנעת העובדים נעשית על בסיס מענה לצרכים אלו- בהתאם לחשיבותם ומשמעותם.או במילים אחרות הן מנסות להסביר מה מניע את העובד בדרך בה הוא מתנהג. 

תיאוריות התהליך עוסקות בתהליך בו מנסים העובדים לבטא את צרכיהם בפועל, וכיצד הם מודדים את הגשמתם של צרכים אלו. קרי, כיצד נוצרת מוטיבציה ואלו תהליכים לוקחים חלק בהיווצרותה. במאמר זה, בחרנו להרחיב אודות אחת מתיאוריות אלה- תיאוריית הציפיות של וורום ולנסות להתאימה לעולם השירות. 

עלייתן ונפילתן של ציפיות העובד 
בבסיס תיאורית הציפיות עומדת ההנחה כי לא ניתן להתמקד רק בצרכים ובמטרות של העובד (נותן השירות לענייננו) אלא היא נוקטת בגישה רחבה יותר. 
תפקידה של ההנעה, הוא חלק ממכלול כולל של סביבת העבודה. קרי, אנשים יחושו במוטיבציה כאשר הם יצפו להשיג את המשהו שהם רוצים מהארגון בו הם עובדים. 

ויקטור וורום ( 1964 ) מייסד תיאורית הציפיות מניח כי הציפיות שיש לעובד לגבי פעולתו ולגבי ערכה – הן הקובעות בסופו של דבר את נכונותו להתאמץ להשיגה – כלומר את כוח ההנעה. 

במודל הציפיות של וורום (3) שלושה מרכיבים אשר קובעים את עוצמת הכוח המניע את הפרט להשקיע מאמץ: ציפייה ( Expectancy ) תכליתיות ( מכונה גם אינסטרומנטאליות Instrumentality ) וערך ( Valence ).

 

ציפייה ( מטרה משנית ) - מהי ההסתברות או הסיכוי להשיג מטרה משנית או מטרת ביניים בעבודתו. לדוגמא: נותן שירות מעריך ( מצפה ) שאם ישקיע מאמץ בטיפול בתלונה יצליח בהסתברות של 80% לגרום ללקוח להיות מרוצה. 

תכליתיות( המטרה הראשית ) - מה ההסתברות שאם יצליח במשימה ( המשנית ) אשיג את המטרה הראשית ( תגמול בגין לקוחות מרוצים ) 

ערך- מהו ערכה של המטרה הראשית בעיני? ( אין בעיני שום ערך להיותו של הלקוח מרוצה ) 

מאמץ= ציפייה X תכליתיות X ערך 

לפי המודל, היחלשות או התחזקות של כל אחד ממרכיביה גורמות להיחלשות או התחזקות המוטיבציה של העובד. כלומר, עובד ( נותן השירות ) יתאמץ רק אם יעריך בסבירות גבוהה כי יוכל להשיג את המטרה המשנית ( לקוח מרוצה ) אשר מובילה בהכרח למטרה הראשית ( מילה טובה , מכתב הערכה, תגמול כספי, בונוס ) אשר יש לה ערך בעיניו ( "לקוחות מרוצים זה חשוב בעיני" ) 

לדוגמא: נציג שירות מעריך כי אע"פ שיתאמץ עבור לקוחותיו לא יקודם לתפקיד מנהל צוות – לכן הוא לא ישקיע מאמץ נוסף ( מוטיבציה אפסית ). לעומת זאת, אם הוא איננו מעוניין מלהתחילה בתפקיד ( אע"פ שאם היה מתאמץ היה מקודם ) גם אז לא ישקיע מאמץ ( ערך אפסי ) 
במודל זה קשר המכפלה בין המטרות הראשית והמשניות יכול לעזור למנהל השירות להבין מדוע קיימים נציגי שירות אשר אינם נוטים להתאמץ למען הלקוחות מכיוון שדי בגורם אחד על מנת לשבש את התוצאה. 

עובדים יונעו להשגת מטרה אם לאותה מטרה יש ערך בעיניהם ואם הם יכולים לצפות כי מה שהם יעשו אמנם יוביל להשגתה. חשוב לציין כי ע"פ התיאוריה מוטיבציה בלבד לא תשפיע על איכות ביצוע העבודה, אלא קיימים גורמים נוספים כמו כישרון ויכולת. בנוסף, ציפיות נותן השירות מורכבות מתפיסת התפקיד  מה מצופה מנותן השירות, חובותיו לתפקיד והשפעת מתן הזדמנויות לעובד למימוש הפוטנציאל העצמי שלו. 

מחדלים טיפוסיים בשיטות תגמול 
לאחר קליטתם והכשרתם של נותני השירות כיצד ניתן לוודא כי הם אכן יעניקו שירות איכותי? 


התשובה טמונה באופן תגמולם של נותני שירות. התגמול הנו מרכז ההניעה וניתן להגדירו ככלי לשימוש ההנהלה להשגת יעדי הארגון. המסר הוא חד וברור - מתן שירות איכותי הוא המפתח לתגמול. עם זאת, במחקרים ( 1 ) שבוצעו בשנים האחרונות ואשר באו לבדוק כשלים בשיטות תגמול תכליתי , נמצאו ארבע סוגי כשלים: 

1. אי ניצול של מגוון התגמולים האפשריים- נטייה של העסק להתייחס "לשכר ועונש" במושגי כסף . כסף כידוע מתייחס לצורכי ביטחון כלכלי ואיננו מתייחס לסיפוק צרכי הכבוד. 

2. אי ניצול של התגמולים הפנימיים העוזרים להשגת היעד- תכנון זמן ומחשבה של אילו תגמולים יש לקשור להשגת היעדים. במקום לבנות מערכת שתאפשר לנותן השירות להשיג את יעדו ואף להקל עליו בכך. מדוע? מכיוון שבתחושת ההישג טמון סיפוק רב. 

3. אי ניצול של שיטות תגמול לשיפור איכות השירות. - נמצא כי ארגונים רבים משתמשים בצורות תגמול הפוגעות באיכות השירות. במילים פשוטות – הם נוטים לתגמל פעולות הניתנות למדידה כמו לדוגמא: אורך השיחה במוקד השירות ולא איכותה. 

4. כשל בלמידה כיצד לנהל מערכות תגמול תכליתיות- המנהלים יודעים אודות שכר ( שכר עידוד, דרגות שכר, צמצומים ) ופחות על שיטות תגמול ועל שיטות ההניעה שלהם. 

לפיכך, ולמרות שכסף מספק את צרכי הביטחון של נותן השירות, אנשים רבים יסכימו כי כסף לא מספק צרכים אחרים כמו כבוד עצמי וההגינות. 


כאשר מדובר בצרכים אלה, על מנהל השירות לחפש צורות תגמול אחרות: 

1. יציקת תוכן בתפקיד עצמו- העשרת תפקידים, הכנסת משנעות וערך המשימה, סמכות ואחריות, ומשוב מתמיד על המשימה. 

2. הכרה ומשוב מצד ממונים, עמיתים ולקוחות- מחקרים מצאו כי אצל עובדים בעלי מכוונות "גבוהה לשירות" ניתן משוב קבוע בעוד שעובדים בעסקים בעלי "מכוונות שירות נמוכה" ניתנו משובים מעטים. 

3 הצבת יעדים מאתגרים- הצבת יעדים מוגדרים וידועים מראש, יעדים שהם ברי השגה, רצוי שההתקדמות לעבר היעד והשגתו יינתנו בפומבי על מנת לספק את הכבוד העצמי של העובד ( הכרה ) 

חשוב לציין כי מוטיבציה מובילה בסופו של דבר לנכונות נותן השירות להתאמץ מעל ומעבר למען הלקוח ושומרת על רמת השירות של הארגון. בראיית הארגון הכוללת נמצא קשר הדוק בין שביעות רצון הלקוחות הפנימיים ( העובדים ) לבין שביעות רצון הלקוחות ( החיצוניים ). קשר זה מתואר היטב ב"שרשרת שירות רווח" ( 4 ) אשר אותה נתאר בקצרה. 

תחילתו של המודל במתן שירות פנים ארגוני איכותי לעובד.

 

ממדי השירות ללקוח ( אמינות, נגישות, נראות, אמפתיה ומקצועיות ) ראוי שיהיו מיושמים בראש ובראשונה ע"י מתן דוגמא אישית של מנהל השירות עצמו. ( אין כל סיבה שנותן השירות יקיים את הבטחותיו ללקוח ( אמינות ) אם מנהלו איננו נוהג לקיים את הבטחותיו כלפי העובד... ). המודל מוסיף ומתאר כיצד עובדים שבעי רצון (בעלי מוטיבציה) הם עובדים בעלי פריון גדול יותר ואשר מחזיקים מעמד יותר שנים בארגון ( לכן ההשקעה בהכשרתם משתלמת ומתפרסת על פני שנים רבות ) 

קיימת סבירות גבוהה כי עובדים אלה יהיו מקצועיים יותר ולכן יתנו שירות טוב יותר. יתרה מכך, עובדים מרוצים הם בעלי ערך למתן שירות איכותי וערך זה מועבר אל לקוחות הארגון בכל מפגש שירות.

 

ומפגשי שירות זה כבר סיפור אחר. 


מקורות: 
1. שירות מנצח בשוק תחרותי – בנג’מין שניידר ודוד בואן הוצאת מטר 1999 
2. Motivational Processes - Expectancy Theory 
Richard W. Scholl, Professor of Management, University of Rhode Island 
Revised: October 12, 2002  
3. התנהגות ארגונית – אביעד בר חיים הוצאת האוניברסיטה הפתוחה יחידה 4 
4 Heskett, James L., W. Earl Sasser Jr. and Leonard A. Schlesinger. The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. New York: The Free Press. 1997 ( התרשים באדיבות ד"ר משה דוידוב ) 


**סמדר ויינשטיין, יועצת ארגונית, מרצה לארגונים  מנכ"ל שיא סרוויס.