ארגון לומד , ארגון חכם - תרומת מחלקת שירות הלקוחות לתהליך הלמידה הארגוני . 
מאת זוהר באלי - 
מנהל שירות הלקוחות ,צ''מפיון מוטורס 


לפני שנים , ביקש אחד ממנהלי להמחיש לי את חשיבות " הלמידה הארגונית " וסיפר לי את הסיפור הבא : " בחצרו של אחד מקיבוצי הארץ הייתה משקולת עשויה מברזל אשר שימשה את הקיבוץ כמנוף למקדחה כלשהי . העוברים והשבים בקרבת אותה משקולת נהגו להיתקל בה בראשם , חוויה בהחלט לא נעימה .

 לאחר מספר מקרים / תלונות ישבו חכמי הקיבוץ לתחקר את העניין ולמצוא פתרון אשר ימנע את הפגיעה בעוברים ושבים . חברי הקיבוץ ישבו , חשבו , הציעו רעיונות ולבסוף החליטו לעטוף את אותה המשקולת בגומאוויר . מעתה , אמרו חכמי הקיבוץ , המפגש שבין המשקולת לבין ראשו של החבר יהיה הרבה פחות כואב . חכמי הקיבוץ לא חשבו להזיז את המשקולת , למקום אחר , באופן שימנע את המפגש הכה כואב . מאז , מהווה עבורי דוגמא פשוטה זו סמל לתהליך למידה ארגוני היות ובעיני כוחה האמיתי של מחלקת שירות הלקוחות טמון במניעת תקלות מלכתחילה ושיפור תהליכים ולא רק בפתרונן .

 

על כריכת ספרו המפורסם של פיטר מ. סנג''י , הארגון הלומד כתוב :"הארגון שיצליח וישגשג בשנות התשעים יהיה הארגון הלומד , פועל כנגד כל הסיכויים , מתגבר על קשיי למידה , מזהה איומים על קיומו ומאתר הזדמנויות חדשות" .

ד"ר דובובסקי , יועץ ארגוני , מאפיין את הלמידה הארגונית כ"שיפור מתמיד בביצועים , תוך שאיפה למצוינות" , ומוסיף כי "ארגון המתנהל לאור תורת הלמידה הארגונית אמור ללמוד מכל אירוע , במגמה לאתר את נקודת ההצלחה והכשל – על מנת להשתפר בעתיד".


הגדרה מתאימה נוספת ל " למידה ארגונית " מצאתי גם בעבודתם של ד"ר כץ , ד"ר פופר , אבי אלטמן וד"ר ליפשיץ ,"הארגון כמערכת לומדת" על פיה : "למידה ארגונית , מעבר לסוגים שונים של ארגונים ומעבר להיררכיות שונות הנה פיתוח בסיסי ידע בארגון , כאשר תוצאות הלמידה הן נחלת הארגון כולו . הלמידה הארגונית הנה תהליך בו לומדים חברי הארגון על קשרים בין פעולות, תהליכים ותוצאות והיא מקיימת את המאפיינים הבאים : 

1. המידע שנצבר בתהליך הלמידה הופך למידע מערכתי . 
2. הלמידה רלוונטית לתחום רחב של פעילויות ולא שיפור של פרט כזה או אחר בפעילות כזו או אחרת . 
3. תהליכי הלמידה הופכים למושרשים בהוויה הארגונית ואנשי הארגון מפנימים את ההבנה , כי עליהם ללמוד באופן מתמיד כדי לשפר את בסיסי הידע בארגון ואת הביצועים הנגזרים ממנו." 

ספרים , מאמרים , כתבות , פרשנויות ועוד הרבה הרצאות נכתבו בנושא הלמידה הארגונית אך לא אוסיף מעבר לאמור לעיל מתוך הנחה כי רובכם נחשפתם בדרכים שונות למידע זה וחשיבות הנושא ברורה לכל . 

יחד עם זאת , במאמר זה אתמקד בפן ייחודי של תהליך הלמידה הארגונית והוא תרומת מחלקת שירות הלקוחות לתהליך הלמידה הארגוני וזאת כשותף מוביל. במקביל , ברצוני לשתף אתכם בתהליך יישום התפיסה בארגון חי ( צ''מפיון מוטורס ) וכיצד תרומה זו באה לידי ביטוי בחיי היום יום . 

שירות הלקוחות ותהליך הלמידה הארגוני : 

בעיניי , התרומה החשובה ביותר של מחלקת שירות הלקוחות לתהליך הלמידה הארגוני היא בעובדה שלצד ההדרכה הארגונית הממוסדת , זו המכשירה את עובדי הארגון למשימותיו בהקשר של הקניית ידע ומיומנויות ומשביחה אותו , קיים ערוץ למידה ארגוני מקביל הנשען על אפיקי מידע שונים ותהליכי עבודה שהם בבחינת " ON JOB TRAINING " . כמות המידע הנצבר במחלקת שירות הלקוחות , רבגוניותו ואיכותו מספקים ומאפשרים לארגון הלומד כלי איכותי נוסף למימוש תהליך הלמידה באמצעות תחקור , הפקה והטמעת לקחים כמנוף לשיפור מתמיד . 


יישום התפיסה בארגון: 

חשוב לזכור ! יישום נכון , איכותי ויעיל של תהליך הלימוד הארגוני הוא משימה קשה, דורשת ושוחקת. משימה שדורשת מחויבות ותרבות ארגונית שמקורה וכוחה באים מראש הפירמידה ! 

צעד ראשון : " כפיפות ישירה למנכ"ל " – משהגדיר לעצמו הארגון את סדרי עדיפויותיו בכל הקשור לתרבות הארגונית בכלל וחשיבות איכות השירות והלמידה הארגונית להצלחת החברה בפרט , החליט מנכ"ל החברה כצעד ראשוני ,להעביר את מחלקת שירות הלקוחות לאחריותו הישירה . 

למהלך זה 3 יתרונות חשובים התורמים מאוד ליישום התפיסה של שירות לקוחות ככלי ללמידה ארגונית 

1. מסר חשוב לחברה : שירות הלקוחות ונושא הלמידה הארגונית חשובים כל כך עד שמנכ"ל החברה מבקש לנהל זאת באופן אישי . 
2. אובייקטיביות ושקיפות : כאשר אינך מהווה חלק אינטגרלי מיחידה כלשהי בארגון קל יותר להסתכל על מצבים שונים בעיניים אובייקטיביות , חפות מכל אינטרסים , לדווח ולנתח בהתאם . 
3. עמדת כוח : דיווח ישיר למנכ"ל מעניק בהכרח עמדת כוח והשפעה החשובים כל כך לתהליך הלמידה הארגונית . 

צעד שני : " הגדרת תפקיד " - הוחלט כי מסגרת תפקידה של מחלקת שירות הלקוחות בחברת צ''מפיון מוטורס כוללת שלושה מרכיבים עיקריים : ניהול הפניות , למידה ארגונית וקשרי לקוחות . 
כאשר תהליך הלמידה הארגוני מהווה את המרכיב העיקרי של תפקיד המחלקה בכל הנוגע לזמן המוקדש לנושא ולתרומתו המכרעת לאיכות השירות הניתן בחברה , פנימי וחיצוני . 

1. ניהול הפניות - בשונה מהתפיסה המקובלת כי מחלקת שירות הלקוחות היא זו שמטפלת בתלונות הלקוחות הרי שבארגון שלנו מחלקת שירות הלקוחות אינה מטפלת בתלונת לקוח כדבר שבשגרה !!! לשיטתנו , האחריות לטיפול בתלונת לקוח חייבת להיות של היחידה אשר בתחום אחריותה נשוא התלונה .לדוגמא - תלונה הנוגעת לפעילות אגף השיווק עשויה לעבור את שרשרת הניהול באגף החל באיש המכירות וכלה סמנכ"ל השיווק .


בבסיס התפיסה , כי היחידה הנילונה היא גם היחידה המטפלת , עומד תהליך הלמידה הארגוני . כאשר מחלקה או יחידה אחרת " מכבה את השריפה " ואו " מנקה אחרי " תימנע האפשרות ממנהלי היחידה ועובדיה לדעת , להבין , ללמוד , להדריך (" COACHING " ) ולתקן לעתיד לבוא , באופן שיביא למניעת הישנות המקרה ולכך שיהווה שכר לימוד ששילם הארגון ותו לא .


זאת כמובן , מעבר לתועלות אחרות המושגות ורלוונטיות לאיכות השירות כגון : מקצועיות – היחידה הנילונה בהכרח בקיאה יותר מכל גורם אחר בתחום פעילותה , ושירותיות - קיצור זמן תגובה , הקטנת עגמת נפש ותהליך התאוששות קצר יותר של הלקוח המתלונן וכד'' . יחד עם זאת , המחלקה רואה חשיבות רבה בניהול הפנייה דהיינו - קבלת הפניה , ניתובה לגורם המטפל הרלוונטי , ביצוע מעקב אחר איכות הטיפול וסיכומה . ניהול הפניות מאפשר למחלקת 
שירות הלקוחות להציג את כל המידע הנצבר בה בפני הנהלת החברה באמצעות דוחות תקופתיים כאשר המטרה היא לאתר נקודות חוזק ונקודות חולשה ולחזקן ולשפרן בהתאם. זה המקום להדגיש את החשיבות הרבה של מערכת מחשוב תומכת קרי , תוכנה לניהול פניות 
הלקוחות . 

2. למידה ארגונית – כאמור , עיקר עיסוקה של המחלקה הוא ייזום תהליכי למידה ארגונית ויישום שיפורים. תהליך זה מתחיל בראש ובראשונה מאיסוף מידע , אין ספק שמידע הוא כוח אך מעבר לכך הוא מהווה את חומר הגלם ממנו מניעים את תהליך הלמידה הארגוני . ישנן דרכים רבות לליקוט מידע על הנעשה בארגון . אתמקד בשלוש החשובות ביותר בעיני המשמשות את הארגון כמקור לידע : סקרי לקוחות , סקרי עובדים ותלונות לקוחות . 


א. בארגוננו משמשים ארבעה סוגים עיקריים של סקרי שביעות רצון לקוחות : 
סקרים חיצוניים הנעשים באמצעות גורם מקצועי ( חברות סקרי דעת קהל למינהן ) מדי רבעון , סקרים הנעשים באמצעות גורמים פנימיים (CALL CENTER ) מדי חודש ולעיתים אד הוק , קבוצות מיקוד ומשובים ושאלוני שביעות רצון הפזורים בנקודות השירות. 

ב. סקרי העובדים מתבצעים בשלושה אופנים מרכזיים : עובדי הארגון מתבקשים לענות על אותם שאלוני שביעות רצון לקוחות ע"י גורם חיצוני ( כלי מומלץ ביותר ) , שאלון עובדים פנימי וראיונות עומק במסגרת מדיניות "דלת פתוחה" . 

ג. שאיבת המידע מתלונות הלקוחות נעשית באמצעות ניתוח המידע המצטבר במרכז שירות הלקוחות ( CALL CENTER ) כאמור לעיל, וניצול האינטראקציה עם הלקוח המתלונן במרכז שירות הלקוחות לקבלת משוב . 


כמנהל שירות לקוחות אני רואה חשיבות רבה בליקוט מידע המצטבר בתוך הארגון , בקרב אנשי הקו הראשון . מניסיוני , המידע המצטבר אצלם הוא האיכותי והאפקטיבי ביותר . מידע זה נוגע בדיוק באותן נקודות אותן חיפשת . יתרה מכך , ספק המידע יספק גם דרכים איכותיות לפתרון .אולם , אליה וקוץ בה . מידע יקר זה אומנם נמצא " מתחת לפנס " אולם בד בבד נמצא רחוק וקשה מאוד להשגה . ליקוט המידע בקרב עובדי הארגון , מצריך השקעה רבה ביציאה לשטח באופן תדיר , ובעיקר ביצירת תחושה של בטחון ואמינות בין ספק המידע ( העובד ) לבין מקבל המידע ( מומלץ להצטייד בחופן אינטליגנציה רגשית ) . האחריות להצלחת מהלך שכזה מוטלת על מקבל המידע . 

לאחר שלוקט המידע , חשוב ביותר האופן בו מתנהל הליך ניתוחו והפקת הלקחים והמסקנות כך שלא יהווה איום , לא ייתפס "כשוט" אלא כמורה דרך , על מנת שיהיה אפקטיבי ונחלת הכלל . 

חשוב לזכור : לשם השגת תהליך למידה יעיל יש לחלק המידע בין בעלי התפקידים הרלוונטיים תוך שיתופם בתהליך ניתוח המידע וגיבוש המסקנות, באופן שיביא למחויבות לתהליך לתוצאותיו . 

להלן מס'' דוגמאות לשימוש במחלקת שירות הלקוחות לצורך הליך הלמידה הארגוני בארגוננו : 

1 - בכל חודש מקבל לידיו מנהל שירות אזורי (אשר תחת אחריותו מצויות מס'' נקודות שירות) דו"ח הכולל מידע בדבר כמות הפניות למרכז שירות הלקוחות , סיווג הפניות לפי נושאים ( בהשוואה לכלל נקודות השירות ) וסיכום מילולי של כל התלונות אשר נתקבלו במהלך אותו החודש ברמת התלונה ופתרונה . מדי חודש מתואמת ישיבת איכות בין מנהל השירות האזורי למנהל נקודת השירות, אשר מטרתה העיקרית ניתוח התלונות , לימוד והכוונה והגדרת נתיבי שיפור . 

2. מדי חודש מופצים דוחות המשקפים את המידע המצטבר במרכז שירות הלקוחות . הדוחות מופצים בקרב מנהלי מחלקות , אגפים והנהלת החברה . כשבוע לאחר הפצת הדוח מתכנס פורום אגפי / מחלקתי לדיון בנתונים אשר עולים מן הדוח כאשר מטרת הדיון הנה ניתוח משותף של מידע והפקת לקחים . 

3. מדי חודש יוזמת מנהלת מרכז שירות הלקוחות ישיבת צוות המוכתרת כ- "מסיבת הצלחה ומסיבת כשלון " . מטרת המפגש הנה ניתוח משותף של 2 ארועים ( פניות לקוחות ) אשר התרחשו במהלך החודש האחרון ולמידה משותפת של אותן נקודות אשר הביאו להצלחה בטיפול בפניית הלקוח או 
להפך . 

 

יודגש כי חשיבות רבה מבחינת הארגון מצויה בעצם התהליך ולאו דווקא בתוצאה , כפי שהגדירה זו אחת ממשתתפות המפגשים "אין בעיניי חשיבות רבה אם הלימוד הוא מהצלחה או מכשל כמו העובדה שכולנו השתתפנו במסיבה"! 

4. הפצת מידע חיצוני ( מאמרים ,עיתונות , ספרות וכד'' ) המצטבר במחלקת שירות הלקוחות לאחר שנערך ותומצת , בקרב עובדי הארגון מדי יום א'' , באמצעות הדואר האלקטרוני בעלון הנקרא " טפטופים " . 

3. קשרי לקוחות : 

מרכיב זה בתפקיד מחלקת שירות הלקוחות הנו בעל חשיבות רבה . בעולם של טכנולוגיות זהות , מחירים דומים ומידע זורם , עולה חשיבות איכות השירות ובכלל זה גם טיפוח הקשר עם לקוחות קיימים . אחד האמצעים הפופולאריים לכך הנו קיומם של מועדוני לקוחות איכותיים .


מועדוני הלקוחות עשויים לתרום רבות להצלחת תהליכי הלמידה היות והם מהווים פלטפורמה להעמקת הקשר עם ובין חברי המועדון באמצעות תשאול פרו אקטיבי . המידע המופץ בקרב חברי המועדון נתפס , ברמתו ובהשוואתו למידע שיווקי אחר , כאיכותי יותר על כן מהווה כלי חשוב לליקוט מידע לצורכי הלמידה הארגונית. 
מעבר לכך , זוהי גם פלטפורמה מועדפת לפריצת מעגל המשתתפים הפנימי בתהליך הלימוד ולשיתוף לקוחות הארגון , חברי המעגל החיצוני , בהסקת המסקנות . 

קשיי היום יום : 

ד"ר דובובסקי כותב כי "תרבות ארגונית העוסקת בתחומים אלו ( תרבות של תחקיר ) באופן שוטף היא תרבות ארגונית מנצחת . העיסוק בנושא זה טומן בחובו אם כן יתרונות רבים אך חסרון אחד יכול להאפיל על כל אלו והוא שימוש לקוי בשיטה . במקרה כזה ירד לטמיון כל הערך המוסף הניתן להפיק מהתהליך" . ומוסיף ,כאמור לעיל , כי על ארגון ללמוד מכל ארוע ! האומנם ? 

המכשול הגדול ביותר של הניהול המתקדם בכלל ושל תהליך הלמידה בפרט הוא שגרת היום יום או ניהול המשברים . לא פעם , כאשר אני נפגש עם חומר אקדמי בנושאים שונים חולפת במוחי השאלה : כיצד משלבים תיאוריה זו או אחרת עם שגרת היום יום ועם חיי המעשה ? 

לעניות דעתי , ייתכן והאויב הגדול ביותר של הצלחת הלימוד הארגוני הנה הטוטאליות . 
בבואנו ליישם הליך למידה ארגוני חשובה בעיניי יותר ההבנה כי לא נוכל לעולם לחקור כל אירוע ולתשאל כל עובד לשם הסקת מסקנות . אל לנו לזלזל בכוחה של שגרת היום יום המחייבת תפקוד שוטף ומוטב שניקח עובדה זו בחשבון הן בשעת היישום והן בשעת הסיכומים . 

עבורי , כמנהל שירות לקוחות , תהליך הלמידה הארגוני הוא קרדינלי .היות וכאמור , החכמה מצויה בתהליך המניעה ולא בכיבוי השריפה . על כן אני מייחס חשיבות רבה ומשתדל להקדיש את מלוא מרצי למשימה חשובה זו . יחד עם זאת , הכוח הוא בפרופורציות , בניהול התבונתי המאפשר מציאת דרך המלך או שביל הזהב באופן שישלב מידה ראויה של הפקת לקחים ומאידך לא יפגע בפעילות השוטפת של הארגון. 

ניתן להמשיל את הלמידה הארגונית להורות , אשר גם בה קיימת חשיבות רבה להליך למידה והפקת לקחים אך יש חשיבות מרובה גם לאלמנט האינסטינקטיבי שבהורות . ברור לכולם כי לא ניתן לקיים הורות נלמדת בלבד, שכן , דרוש שילוב ראוי בין ההורות האינסטנקטיבית לבין ההורות הנלמדת. 
כך גם בניהול ארגון ויישום תהליכי הלמידה הארגונית , יש למצוא את השילוב האופטימלי שבין ההתנהלות האינסטינקטיבית השוטפת , מחויבת המציאות , לבין הליך הלמידה והפקת הלקחים . 
שילוב ראוי דרוש שכן מינון יתר של הפקת לקחים וחקירה עשויה לפגוע באינסטינקטים הבריאים של העובדים בביצוע עבודתם, בין אם זוטרים ובין אם בכירים , דבר שעלול להיות בעל השלכות שליליות על התפקוד השוטף של הארגון, בייחוד בסיטואציות של סביבה היפר תחרותית והתמודדות אם אירועים בלתי צפויים אשר דורשת יצירתיות , תושייה , לקיחת אחריות וכו'' . 

לסיכום , אין לי אלא להסכים עם מר פיטר מ. סנג''י אשר תאר את הקשר שבין למידה והצלחה בכותרת ספרו :" הארגון שיצליח וישגשג בשנות התשעים יהיה הארגון הלומד , פועל כנגד כל הסיכויים , מתגבר על קשיי למידה , מזהה איומים על קיומו ומאתר הזדמנויות חדשות ", אך עלי להוסיף- ובלבד שיעשה שימוש מושכל בהליך הלמידה הארגוני תוך שמירת איזון הולם בין ההתנהלות האינסנקטיבית השוטפת , מחויבת המציאות, לבין תהליך הלמידה והפקת הלקחים .