הדרכה לפיתוח איכות השירות - נועם שטוקמן

הדרכה לפיתוח איכות השירות. מאת: נעם שטוקמן

( ** המאמר באדיבות סטטוס הירחון לחשיבה ניהולית )

נוסחה שיכולה להוות הצדקה ובסיס לצורך בהדרכה אירגונית לפיתוח שירות איכותי היא נוסחת ה-100, 300, 600. נוסחה זו פותחה עוד לפני עשרות שנים על ידי חוקרים שהתעניינו בשאלת כמויות הכסף והמשאבים שאירגונים משקיעים בקבוצות הלקוחות השונות שלהם. להערכתי, הנוסחה תקפה מבחינת העיקרון המבוטא בה עד היום.

על-פי הנאמר בה, אירגון צריך להשקיע משאבים בגובה 100 (מנה בסיסית) בלקוחות ותיקים של האירגון, מובן כי השקעת משאבים מתחייבת על מנת לשמור על הלקוח הוותיק במצב של שביעות רצון מתמדת. משאבים הכוללים: זמן של מנהלים, זמן של עובדים נותני שירות, אמצעי תקשורת להצגת נתונים ומידע, אלגנטיות של נקודות השירות. כל אילו ורבים נוספים מהווה את המנה הבסיסית של השקעה בלקוח.

ארגון צריך להשקיע בהתאם לנוסחא פי שלוש (300) בכדי לגייס לקוחות חדשים. עליו לחזר אחרי הלקוח הפוטנציאלי, להציע לו הצעות מפתות שעולות לעיתים כסף או מתבטאות בצמצום בריווחיות, על מנת שהלקוח יעזוב את הספק הנוכחי שלו ויצטרף אל הארגון. ולמרות זאת, מרבית האירגונים לא יכולים לוותר על מאמץ הגיוס. ניתן לומר כי תוצאה רצויה של מירב הארגונים הינה לקוחות חדשים. זאת, כדי להתפתח ולהתרחב. לעיתים קרובות מאד כדי לשמור על הקיים. לכן, הפעולה המתמדת לגיוס לקוחות חדשים אינה מהווה בעיה עסקית אלא חלק בלתי נפרד מהפעילות העסקית.

הבעיה המהותית מתבטאת מכיוון ה- 600. על פי הנוסחא,כדי להחזיר לקוח שהתאכזב מהפירמה ופרש, יש להשקיע כסף ומאמצים פי- 6 מהמנה הבסיסית המיועדת לשמירה על מערך הלקוחות הקיים. וגם אז חזרתו של הלקוח אינה בטוחה כלל ועיקר. לקוח שנפגע עיסקית במהלך פעילותו עם הפירמה, או לעיתים לקוח שכבודו נפגע, עלול לסרב לשמוע בכלל על המשך פעילות עם אותו אירגון. כל מאמצי השיכנוע וההרגעה לא יועילו.

הוויתור על אותו לקוח אינו קל ופשוט, בפרט במצבים בהם אותו לקוח נחשב כלקוח אסטרטגי של הארגון. אם אמנם חלק משמעותי של תזרים המזומנים של הארגון נובע ממנו, ברור שעל הארגון לעשות כל מאמץ בכדי להחזירו למערך הלקוחות.

ידועה גם הנוסחא האמריקאית: "לקוח המרוצה מהשירות יספר על כך לשלושה ממכריו. אם אינו מרוצה יספר על כך לעשרה". נראה כי משפט כזה אכן מתאים למציאות האמריקאית. במדינת ישראל הצפופה והמתחככת נראה שלקוח לא מרוצה יספר על כך לכל החמולה או לפחות לכל השכונה.
מהסקירה עד כה ברור כי הרבה יותר כלכלי וחכם לעבוד נכון ולא לקלקל ולנסות לתקן אחר כך. במחשבה שנייה זה תקף בכל תחום ותחום של החיים. לעבוד נכון עם לקוחות משמעו בראש ובראשונה להעניק שירות איכותי - שירות ברמה של חמישה כוכבים ללקוחות הארגון.

לכאורה, הדיון עד כה התמקד רק בארגונים עסקיים. ארגונים למטרות רווח. אך מסתבר כי המכוונות ללקוח ולשביעות רצונו היא נחלת ארגונים רבים ומגוונים. לצד בנקים, חברות ביטוח ארגוני סחר ושיווק, רוב משרדי הממשלה מקיימים פעילות הדרכה ענפה ומסיבית בנושאי איכות השירות ופיתוחה. חברת החשמל הישראלית שהיא ארגון במעמד של מונופול טבעי (מצב בו רק חברה אחת היא בעלת המשאבים להקים ולתפעל את המערך העצום הנדרש) משקיעה אף היא משאבים אדירים בפיתוח השירות. בנוסף ,החברה השקיעה בבניית אמנת שירות ופרסומה בין ציבור לקוחותיה ובינה. אמנה הכוללת גם סנקציות על חברת החשמל אם אינה עומדת במגבלות השירות שהטילה על עצמה.

מסתבר שגם ארגונים מונופוליסטיים וארגונים שאינם למטרות רווח, מבינים היטב את כוחו של הלקוח המודרני. זה יודע יותר (אך מובן שבמקומותינו לא מספיק) לעמוד על זכויותיו ולדרוש שירות מתחשב ואיכותי. משרד ממשלתי,למשל, שלא יענה על דרישות אילו יאבד מיוקרתו ובעיקר מכוחו, שכן לא לעולם חוסן.
ברוב המיקרים ההדרכה לפיתוח איכות השירות מכוונת לעובדים הבאים במגע ישיר עם ציבור הלקוחת. בדרך כלל, עובדים ברמות זוטרות או דרגות ניהול ביניים, לכל היותר. נדיר למצוא מנהלים בכירים בהדרכות אילו. עם זאת שכיחה מאד טענת העובדים כי עקרון זה או אחר רצוי שילמד בעיקר מנהל בכיר מסוים. ספרי הניהול מצטטים לעיתים קרובות את אותם מנהלים שידעו לעצב חזון מוביל לארגון. חזון המציב את תמונת הארגון במיטב פעילותו בטווח של מספר חודשים קדימה.

חזון אפקטיבי כולל בתוכו מספר מרכיבים: "רגליו בקרקע וראשו בעננים". תלוש מהמציאות אך גם לא מקובע על ידה. מסוגל להצעיד את האירגון לרמות ביצוע משתפרות והולכות. חזון טוב כולל בתוכו גם התייחסות ברורה וחד משמעית ללקוחות של הארגון ולחוויה שיעברו במהלך חשיפתם אליו. מנהלים ומנהיגים מוצלחים, לא אילו שנזכרו קודם בהתייחסות העובדים, גם נותנים דוגמא אישית ברוח החזון.

ספרי ניהול לא מעטים מציגים כדוגמא את סגנון עבודתו של המנהל הכללי של נתיבי האויר הסקנדינביים אס. איי.אס. פעם בשבוע ניצב אותו מנהל בדלפקי הנוסעים, נתן שירות, פתר בעיות וטיפל בתלונות. ספרי הניהול תולים חלק מההסבר להצלחת חברת תעופה זאת, בתקופה בה חברות תעופה אחרות נתקלו בקשיים ניכרים ובקיטון משמעותי ברווחים, בסגנון עבודה זה של הפשלת שרוולים, ובעיקר של דוגמא אישית.

קשה לדבר על מתכונת ברורה של הדרכה בנושאי שירות, שהרי כל מדריך ומנחה בונה את מודל הלמידה בסגנון המתאים לו ומבליט אותם דגשים הנראים לו חשובים ביותר. עם זאת, ניתן לנסות ולהציג דגם הדרכה טיפוסי. קיימות שתי מטרות מרכזיות ומקובלות: העלאת המכוונות של המשתלמים ללקוחות והגברת יכולתם לפעול היטב, בהתאם ליעדי הפירמה, בשורה של מצבי שירות, כולל מצבים מורכבים וקשים. תיאורטיקנים בתחום השירות הציגו את מושג "רגע האמת". אותו רגע במפגש של הלקוח עם הפירמה בו הוא בונה את התדמית שלו ביחס אליה. העובדים צפויים ללמוד במהלך ההדרכה בסדנת פיתוח השירות דרכי התנהגות רצויה במהלך מיגוון גדול של אותם "רגעי אמת". בעיקר על ידי פיתוח מכוונות לקוח.

פיתוח מכוונות לקוח

א. בעיקר על ידי העלאת דוגמאות על הערך שארגונים הפיקו מלקוחות מרוצים ומפיתוח תדמיתם כנותני שירות מעולה.עקב הבהרת מושגים הכרוכים במכוונות לקוח,אחת הסיסמאות הידועות ביותר בתחום השירות השתנתה. הלקוח תמיד צודק, היתה אמירה מובילה בתחום ההדרכה בנושא השירות. אך נותני שירות נטו לא פעם להתווכח עם טענה זו, ולהציג מצבים רבים בהם הלקוח לחלוטין לא צדק. היום מקובל להציג טענה מעודכנת. כלל לא משנה עם הלקוח צודק. מה שחשוב הוא כי בשורה האחרונה, בתום תהליך השירות, הוא יצא שבע רצון.

ב. בדיקת מכוונות לקוח ברמה האישית של כל נותן שירות - בקרב נותני שירות ישראלים בלט בעבר הקושי של תפיסה עצמית כנותן שירות, שלא לדבר כלל על מ ש ר ת. מתן שירות לא נתפס לאורך שנים רבות כעיסוק מכובד דיו לישראלי החוזר אל מולדתו, והרבה מאד עובדים ביטאו קושי להזדהות עם מקצועות שירות. סדנאות שירות רבות עסקו בבירור והעלאה למודעות של גורמי הקושי האישיים. ההנחה היתה כי עובד שיברר לעצמו בצורה יותר פתוחה את עמדותיו ביחס לשירות יוכל לחזק את העמדות התומכות במתן שירות איכותי, ולהחליש את הכוחות הבולמים ביחס לסוגיה זו.
עם זאת רצוי לציין כי הדגש שתפס פרק למידה זה הולך ופוחת עם השנים. ניכר כי יותר ויותר נותני שירות במדינה נחשפים לשילוב גורמים שהופכים אותם מודעים יותר ויותר לכך כי עיסוקי שירות הם חיוניים ותורמים לכלכלה ולעובדים עצמם. עובדים נחשפים בדרכים שונות למוסכמות הכלכלה המודרנית המעלה על נס את מקומו של השירות האיכותי ללקוח ולאזרח. עבודה על הפרופיל האישי כנותן שירות והתגברות על עמדות הפוגמות אישית במתן שירות ברמה גבוהה הופכת,לפיכך,שולית יותר ויותר.

ג. למידת התנהגויות מיטביות בסיטואציות שונות של מתן שירות - אחת השיטות הנפוצות לבנית מתכונת למידה זאת, היא שיטת האירועים הקריטיים. אותם אירועים בחיי הארגון נותן השירות שבהם המפגש עם הלקוח יכול להסתיים בקצר תקשורתי ,שהוא קריטי להרגשה עימה יוצא הלקוח ולדימוי שלו על האירגון. והשוו נא למושג רגע האמת שהוזכר לעיל. איתור אירועים קריטיים יהווה את הבסיס ללמידת התנהגויות ברמה נשאפת.

להבהרה ולהמחשה אדגים סוג כזה של הדרכה באמצעות דוגמא שתתמקד בענין מתן שירות במסגרת נ ה ל י ם. ניתן לאמר כי כל ארגון העוסק במתן שירות קובע לעצמו וללקוחותיו נוהלי שירות ספציפפים. נהלים בתחומים שונים, כגון מסמכים מחייבים, זמני תשלום, אופן פריסת תשלומים, זמני הספקה ועוד. אירגון הפועל בצמידות מוחלטת לנהלים שקבע ללא שום גמישות, אינו מסוגל להעניק ללקוח שירות איכותי דיו. שהרי תמיד כמעט יש אילוצים ונסיבות המחייבים את נותן השירות להתגמש. מנהלי השירות בכל אירגון צריכים להיות מודעים לצורך זה, ולאפשר לנותני השירות שולי גמישות נאותים. אחרת, מתן השירות בארגון זה יהיה פקידותי לחלוטין בלי שום שאר רוח או נגיעה אנושית.

למרות האמור,ישנם גם נוהלי שירות בהם הארגון לא מאפשר ולא צריך לאפשר שום גמישות. אני נוהג לכנות נהלים אילו נוהלי "ייהרג ובל יעבור". ישנן סיבות מגוונות להכרח בסוג נהלים אילו. במדינת ישראל לא פעם שיקולי בטחון מכתיבים דרך הזדהות מסויימת ללא פשרות. לעיתים שיקולי בטיחות הם אילו שיכתיבו נוהל חד משמעי. לא פעם אלו הם שיקולים מסחריים. למשל, ארגון שביסס את תחשיביו על אחוזי הנחה מוגדרים היטב, יסבול מחוסר במזומנים והפסדים אם יאפשר לעובדיו להעניק שיעורי הנחה גדולים יותר. אירגון המתחשב את תקבוליו הצפויים על תקופת אשראי מסויימת ללקוחותיו, ייאלץ לגייס הון, וביוקר, אם אנשי מכירות שלו יאפשרו תקופות אשראי ארוכות יותר.

אמנם כל נותני השירות: אנשי מכירות ואנשי מוקד הלקוחות, קיבלו הנחיות ברורות ביחס לנוהל הלא גמיש לא מתפשר. אך לעיתים קרובות את הלקוח הנוהל לגמרי לא מעניין. להגדלת הכדאיות של העסקה מבחינתו, להגדלת נוחיותו בעת קבלת השירות, הוא מנסה ללחוץ להגמשה. לדוגמא, לקבל הנחה יותר גדולה ,ליצור מצב שיוותרו לו על מסמך כלשהו או שלא ידרשו ממנו דווקא את המסמך המקורי.

אנשי השירות צריכים ללמוד את דרך הפעולה הרצויה, המאפשרת להתמודד עם לחציו של הלקוח. מצד אחד, לא להיכנע ללחציו ולא לגרום על ידי כך נזק לחברה. מצד שני, לשמור על יחסים טובים עם הלקוח ולשמור עליו בחזקת מרוצה. משימה לגמרי לא פשוטה.
לצורך הלמידה מאתרים נוהל קשיח של אותו אירגון, ובונים הדמיה של מצב שירות המצריך שמוש בנוהל זה. ההדמיה המקובלת היא של משחק תפקידים. אחד המשתתפים בסדנת ההדרכה מקבל על עצמו את תפקיד הלקוח. משתתף אחר את תפקיד נותן השירות את משחק התפקידים שהתבצע מנתחים, כשהכלי העיקרי הוא משוב למשתתפים על דרך ביצועם. אגב, חשוב להסביר למששתפי הסדנא כי השתתפות במשחק תפקידים אינה בבחינת מבחן. המנחה והקבוצה תשתמש בביצוע שלהם כמצע, פלטפורמה ללמידה. זאת לאור העובדה כי ראיית הדברים בהתרחשותם עדיפה לאין ארוך מניתוח תיאורטי של עקרונות פעולה.

סיני שחי לפני מאות רבות של שנים הסביר איך אנשים לומדים. בתשע מילים הצליח לנסח תורת למידה מקיפה למדי.."לשמוע פירושו לשכוח, לראות פירושו לזכור, לעשות פירושו להבין", ואכן רצוי שפעילות ההדרכה לא תתבסס רק על משמע אוזניים. עקרונות מופשטים אנו שוכחים במהירות עצומה, זאת במידה ולא גיבינו אותם באמצעים נוספים זולת האזנה סבילה.
נחזור רגע לנוהל אותו נטשנו קלות. ניתן לכוון את המשתלמים במהלך ניתוח ההדמיה לעקרון דוגמת הניהל כ- מ ט ר י ה . כפי שמטריה יכולה להגן מפני הגשם, כך השימוש בנוהל יכול להגן מפני הלחצים של הלקוח. לפיכך, רצוי להישמר מלהפוך את התקשורת עם הלקוח לוויכוח על רקע אישי. משפטים נוסח "אני לא יכול לתת לך בתנאים שאתה דורש", לא באמת יקדמו את המצב. הלקוח עלול להמשיך ללחוץ ואולי אף בתוקפנות הולכת וגוברת (מדובר בישראל אחרי הכל). נראה כי לחץ זה אף יגבר אם הלקוח יבחין בהיסוס קל של נותן השירות.

לכן, רצוי לאמץ גישה חלופית. משפט נוסח: "אני מאד הייתי רוצה לאפשר לך לקבל את השירות בתנאים שאתה דורש. יחד עם זאת, האירגון קבע נהלים ובענין הספציפי הזה אין לי שום אפשרות לגמישות".

הניסיון המצטבר מצביע על כך כי רוב הלקוחות מבינים כי מבחינתם, המשך של מאבק כח עם נותן השירות לא ישרת שום תועלת. הם מבינים כי לא נותן השירות קבע את הנוהל, ולכן סביר להניח כי המשך הוויכוח איתו יהיה בבחינת בזבוז זמן.
בשיטות דומות עוברים במהלך הסדנא על אירועים קריטיים נוספים. למשל, דרך טיפול רצויה בתלונת לקוח, טיפול בלקוחות קשים ו/או טרדנים ושילוב בו זמנית של שירות טלפוני ושירות פנים אל פנים עם לקוח.

מתברר כי הסגנון האסרטיבי נמצא כסגנון התורם לאיכות השירות בסדרה רחבה למדי של מצבים. לכן בחלק לא מבוטל מהסדנאות יש גם למידה ותירגול של סגנון זה בקצרה, סגנון בו נותן השירות נזהר מאד בכבודו של מקבל השירות. יחד עם זאת, פועל באופן שאינו מוותר גם על ההתחשבות המגיעה לו כאדם, אין הוא מוחל על כבודו.

ד. פעולות הדרכה המתבצעות באירגון ספציפי תכללונה פרק מהותי נוסף: איתור תחומים ובעיות אירגוניות המקשות על מתן שירות איכותי ותכנון דרכים להתמודדות עם בעיות אלו. המדובר בבעיות שיכולות לנבוע מקשיי וקצרי תקשורת בין יחידות ארגוניות או בין עובדים, מבנה ארגוני שאינו תורם ליעדי הארגון כולל בנושא השירות, או נוהלי שירות מיושנים, מגבילים וחונקים.
אך השקעה בהדרכה לשיפור התפקוד עם הלקוח החיצוני אינה מספקת. מחקרים רבים מצביעים על הקשר בין השירות ללקוחות החוץ לבין השירות ללקוחות הפנים - עובדי הארגון. קשה לצפות מעובדים המקבלים יחס שאינו הוגן או תגמולים נמוכים ולא הוגנים ,לתת שירות חמישה כוכבים אלא במצב מיתון חריף אולי. לעומת זאת, עובדים מרוצים יצרו בהסתברות גבוהה בהרבה לקוחות מרוצים.

** המאמר באדיבות"סטטוס"הירחון לחשיבה ניהולית. **הכותב הוא יועץ ארגוני ומומחה לפיתוח שירות איכותי.