לשים את הלקוחות במוקד או במרכז? זאת השאלה...  מאת : ניר דונת   
 
האמירה "לשים את הלקוח במרכז" הפכה, בשנים האחרונות, לאחת האמירות היותר שחוקות בעולם העסקים. אין כמעט ארגון המכבד את עצמו, שלא חרת אותה על דגלו. אין כמעט מנהל שלא מזכיר אותה ב"דרשותיו" בפני הכפיפים לו, מנהלים ועובדים. אין כמעט כותב העוסק בתחום השירות ללקוחות, בספרות המקצועית ו/או ב"מוספי איכות ושירות" של העיתונות היומית על גווניה השונים, שאינו מתייחס אליה כאל צורך שבלי לענות עליו, ספק אם ארגונים יוכלו לשרוד בעולם התחרותי בו עסקיהם מתנהלים. 
 
הבעיה היא, שעדיין אנו מוצאים לא מעט ארגונים שאצלם האמירה "לשים את הלקוח במרכז" משמשת כמס שפתיים שאין מאחוריו ולא כלום; ארגונים האומרים כי הם שמים את לקוחותיהם במרכז, אך בפועל הם מטרטרים את הלקוחות באופן המצביע על-כך שבעצם הם מעולם לא נתנו את דעתם למשמעויות העמוקות של האמירה; לְמה שמסתתר מאחוריה. לארגונים אלה – ובעיקר לעומדים בראשם, מוקדש המאמר הפעם.
 
למען הסדר הטוב, נתחיל בקצת היסטוריה רלבנטית.
 
כבר לפני כ20- שנה גרסה תורת ה-TQM כי אחד ממאפייניו של ניהול איכותי (או, אם תרצו, הניהול לאיכות כוללת), הוא "עשיית הדברים הנכונים, באופן הנכון, בפעם הראשונה". ועוד גרסה אותה תורה, ש"הדברים הנכונים" הם אלה העונים על צורכי הלקוחות ועל ציפיותיהם. ארגון המבקש להתנהל באופן איכותי (כך ה-TQM), חייב להתמקד בלקוחותיו, להבין את צורכיהם ואת ציפיותיהם, לדעת להבחין בין אלה לאלה (משימה שאיננה דווקא מן הפשוטות במשימותיו של ארגון) – ולפעול באופן העולה בקנה אחד עם אותם צרכים וציפיות, קרי, לסנכרן ולתאם כל התהליכים אותם הוא מבצע, עם צורכי הלקוחות ועם ציפיותיהם.
 
קל להבין מהדברים האמורים לעיל, כי בלב הניהול האיכותי – וממילא גם ב-ליבו של הארגון המנוהל באופן איכותי, נמצאת התובנה שאם ארגון מבקש להיתפס בעיני לקוחותיו כאיכותי ולממש התועלות שתפיסה כזו מגלמת בתוכה עבורו, עליו לבצע הסינכרון והתיאום הנדרשים תוך התבוננות בתהליכים מנקודת מבטם של הלקוחות החיצוניים, פנימה. אני אומר שנית: מן החוץ, פנימה!
 
די מהר הבינו העוסקים ברעיון הניהול לאיכות כוללת, שארגונים אינם מסוגלים לעשות תמיד הדברים הנכונים, באופן הנכון, בפעם הראשונה. לא משום שהם אינם מעונינים בכך מלכתחילה, אלא משום שבסוף היום, העשייה נתונה בידיהם של בני אדם – וטיבם של אלה, שהם עושים גם טעויות. לעתים הטעויות נובעות מכך שהם עושים הדברים הלא נכונים – ולעתים הן נובעות מכך שהם עושים הדברים באופן הלא נכון; כך או כך, צורכי הלקוחות ו/או ציפיותיהם אינם באים על סיפוקם – וכשהלקוחות מתלוננים על כך (אם הם טורחים להתלונן) נדרשת "פעולה מתקנת".
 
בד בבד עם תובנה זו, התפתחה גם הגירסה הראשונה של מוקד השירות הטלפוני, שייעודו בעת ההיא (ראשית שנות התשעים של המאה הקודמת) היה להעמיד בפני הלקוח כתובת אחת, ברורה, לתלונותיו. "אם כבר טעינו בעשייה הראשונה אל מול הלקוח – ולא ענינו על צרכיו ו/או ציפיותיו," גרסו אז יודעי הדבר, "לפחות לא נחמיץ ההזדמנות השניה שהוא נותן לנו בתלונתו – ונעשה כמיטב יכולתנו, בהזדמנות זו, לענות על אותם הצרכים/הציפיות ".
 
שימת הלקוח במרכז, על-פי מיטב התובנות של הימים ההם, התבטאה בניסיון לפעול באופן התואם את צורכי הלקוחות וציפיותיהם, מחד גיסא – ולטפל בתקלות באופן אפקטיבי, מאידך גיסא, כאשר משמעות המושג "טיפול אפקטיבי" הייתה ונשארה טיפול הממוקד באותם הצרכים ו/או הציפיות שלא נענו בעשייה הראשונה.
 
חלוצי הרעיון של מוקד השירות כאמצעי לשיפור השירות ללקוחות, נתקלו כבר אז בקושי שנבע מיחסם של מנהלים אל המוקד כאל מוקד עלות. מלחמתם הגדולה של חסידי המוקד סבה סביב ניסיונם לשכנע את כל הנוגעים בדבר כי אם המוקד יטפל בלקוחות המתלוננים, בצורה אפקטיבית, אזי תרומתו להעלאת שביעות רצון הלקוחות המטופלים ונאמנותם לארגון, תבוא לידי ביטוי גם בשורה התחתונה, קרי, בתוצאות העסקיות של הארגון. במילים אחרות, טענתם של אותם החסידים הייתה כי מוקד השירות אינו צריך להיתפס כמוקד עלות, אלא כמוקד רווח – ולפיכך יש להעמיד לרשותו כל האמצעים הדרושים לו כדי לפעול למימוש הרווח – ובכלל זה המדיניות הברורה ביותר, האנשים הטובים ביותר (לדברי מארק גריינר מ-TARP , אנשים שיש להם הפוטנציאל להיות מנכ"לים, בהמשך דרכם...), התהליכים היעילים ביותר, ההכשרה הטובה ביותר – והאמצעים הטכנולוגיים הטובים ביותר.
 
בעוד הדילמה ממשיכה להעסיק את החסידים והמתנגדים – ובעוד המתנגדים, שכרגיל אינם יכולים להרשות לעצמם הימנעות מוחלטת מהליכה בתלם (???), נוקטים בטכניקות ממשפחת ה"להיות עם – ולהרגיש בלי...", הגיחה ובאה תורת ה-CRM, שלקחה את האמירה "לשים את הלקוח במרכז" עוד צעד קדימה. לשים את הלקוח במרכז, על-פי ה-CRM, פירושו לוודא שכל התהליכים הארגוניים שיש להם נגיעה בלקוח, יתוכננו באופן שיעשה ללקוח "חיים קלים" במגעיו עם הארגון. לא חיים קלים לארגון, אלא ללקוח! אם אתה רוצה שהלקוח יהיה נאמן לך, דאג לכך שיהיה לו קל, הכי קל, לתקשר איתך, לקבל ממך תשובות (לשאלות ובירורים), להתעדכן אצלך, להגיע אליך, לקנות ממך, להתחשבן איתך, להזדכות אצלך, להחזיר לך סחורה שלא עמדה בציפיותיו – ו... הפלא ופלא, גם להתלונן אצלך, אם אכזבת אותו בדרך כלשהי הקשורה באחת או יותר מהאינטראקציות הנזכרות לעיל.
 
חסידי מוקדי השירות הטלפוניים, עטו על תורת ה-CRM כמוצאי שלל רב. הנה עוד חיזוק לטענתם שהמוקדים אינם רק גחמה של יועצים וספקי טכנולוגיות בעלי עניין, שהרי מה נראה יותר מתאים ממוקד השירות הטלפוני, לעשיית החיים קלים ללקוח?
 
ואמנם, כניסת עולם הניהול לעידן ה-CRM, סימנה את תחילת פריחתם המחודשת של מוקדי השירות, שבמשך לא מעט שנים דשדשו בביצת העלות-תועלת. כפטריות אחרי הגשם התחילו להתפתח (תחילה בארה"ב – ואחר-כך גם במדינות אחרות, ישראל בתוכן) מודלים שונים של מוקדי שירות: מוקדים בניהול עצמי – ומוקדים ב-Outsourcing; מוקדים טלפוניים (Call Centers) – ומוקדי מגע (Contact Centers); מוקדים מגיבים (Inbound) – ומוקדים יוזמים (Outbound); מוקדים עתירי טכנולוגיה, הנתמכים במיטב מערכות המידע והתקשורת – ומוקדים דלי טכנולוגיה; מוקדים מושקעים (בטכנולוגיה, כאמור, אך לא פחות מכך באנשים ובכלים הניהוליים המועמדים לרשותם) ומוקדים מעוטי השקעה (פקידה וחצי, המטפלות בלקוחות בזמנן החופשי, שכידוע אין כמוהו בנמצא בשום ארגון...)
 
אין כל ספק בכך שהרנסנס של מוקדי השירות, אם ניתן לכנות בשם זה את ה"בום" שחל בתחום, בשנים האחרונות, הוא צעד בכיוון הנכון. אין ספק בכך שמוקדי שירות איכותיים (ואיני נכנס כאן לפרשנות של המושג "איכותי", בהקשר הנוכחי, שכן לא זה נושא המאמר), משרתים את העיקרון של "לשים את הלקוח במרכז". עם זאת, אַלְיָה – וקוץ בה (כמעט אמרתי "כרגיל"), משתי הסיבות העיקריות הבאות:
 
(1) עדיין רבים הארגונים שמנהליהם מעדיפים לראות המוקד דרך משקפי העלות, במקום דרך משקפי הרווח. עובדה זו עומדת, לעתים קרובות מדי, כאבן נגף בדרכם של ארגונים אל המימוש המלא של עיקרון "הלקוח במרכז".
 
(2) עדיין רבים הארגונים היוצאים ידי חובתם כלפי האמירה "לשים את הלקוח במרכז", בעצם הקמת מוקד השירות – ומזניחים, ביודעין או שלא ביודעין, כיווני פעולה רבים נוספים העשויים לתמוך באמירה זו ולתת ללקוחות הרגשה שהם באמת במרכז.
 
הטענה הקשה ביותר הנשמעת מפיהם של מנהלים, כנגד ההשקעה בהקמת מוקד שירות איכותי (שוב, איני נכנס למשמעות האיכות בדיון הנוכחי), היא, שהם אינם רואים כיצד המוקד יכסה, בפעילותו, העלויות הכרוכות בהקמתו ובהפעלתו השוטפת. "תראו לנו, באותות ובמופתים, מהיכן יבוא הכיסוי – ונוכל להחליט", טוענים אותם המנהלים.
 
בעיה! לא משום שאיננו משוכנעים ביכולת לממש הכיסוי (כראייה לכך יכולים לשמש כל אותם ארגונים מובילים, בארץ ובעולם, המנהלים מוקדי שירות מתקדמים ומושקעים, שללא ספק אינם עושים זאת לשם שמיים בלבד) – ולא משום שאיננו יודעים כיום מהיכן הכיסוי עשוי לבוא, אלא משום הדרישה ל"אותות ומופתים".
בואו נפתח מעט את הנושא.
 
כיסוי ההשקעה הכרוכה בהקמתו של מוקד שירות – והוצאות תפעולו השוטפות, עשוי לבוא מכמה מקורות. ראשית, הכיסוי עשוי לבוא מכך ששיפור השירות ללקוחות, באמצעות המוקד, צפוי להעלות את שביעות רצונם ואת נאמנותם לארגון – וכל התיאוריות מצביעות על-כך שלקוחות נאמנים קונים מהארגון יותר מלקוחות שהם פחות נאמנים. אם נוסיף לכך את העובדה שלקוחות נאמנים גם נוטים יותר להמליץ על הארגון בפני אחרים, נקבל את האיבר הראשון בנוסחה של "מהיכן יבוא הכיסוי".
 
מקור שני לכיסוי העלויות (השקעות והוצאות), מצוי בעובדה שמוקד המתוכנן ומנוהל היטב, אמור להוריד עומס ממגזרים אחרים של הארגון. בחלק המגיב של פעילותו, הוא מהווה כתובת לפניותיהם של לקוחות, שטרם הקמתו היו פונים לאותם מגזרים אחרים (בדרך כלל מנהלים ברמות שונות, שזמנם יקר). בחלק היוזם של פעילותו, הוא משמש מקור לפניות אל הלקוחות, שטרם הקמתו בוצעו על-ידי גורמים אחרים (למשל, אנשי מכירות, שעלותם ברוב המקרים גבוהה מעלות נציגי השירות במוקד). נראה שלא קשה להבין כי בכל הקלה על בעלי תפקידים במגזרים אחרים של הארגון, הנובעת מפעילותו של המוקד, יש מרכיב של חיסכון בעלויות, היכול להיחשב כתרומה לכיסוי העלויות הכרוכות בהקמתו ובהפעלתו. בתרגום לשפה פרקטית יותר, את הזמן הנחסך ממגזרים אחרים של הארגון, ניתן לנצל באחת משתי צורות, היינו, להעלאת התפוקות של אותם מגזרים, בתחומי אחריותם הישירים (למשל, בדוגמת אנשי המכירות, יותר ביקורים אצל לקוחות, יותר לקוחות לאיש מכירות – וכד‘), או, לחילופין, לצמצום מספרם של בעלי התפקידים שחלק מפעילותם נכנס אל המוקד.
 
זה, כאמור, האיבר השני בנוסחת ה"מהיכן יבוא...".
 
מקורו של האיבר השלישי בנוסחה הוא, בתרומה הישירה שהמוקד יכול לתרום להגדלת הכנסותיו של הארגון ממכירת מוצרים ושירותים. לא בדרך עקיפה, באמצעות שיפור השירות והגדלת הנאמנות, אלא בדרך ישירה, של מעורבות פעילה במכירות. לא בִכְדִי כל מי שידו במוקדים, מדבר במושגים כגון Up-selling ו-Cross-selling – ולא בכדי רבים הארגונים שהתקדמו ממוקדים מגיבים (Inbound) למוקדים יוזמים (Outbound). מבלי להיכנס לסוגיות הקשורות בתנאים שקיומם נדרש כדי שניתן יהיה למכור באמצעות המוקד (בכל מודל פעולה אפשרי), ברור כי אם המוקד מוכר, הוא תורם לכיסוי העלויות הכרוכות בהקמתו ובהפעלתו.
 
מדוע, אם כך, יש קושי להוכיח למנהלים המתלבטים את היכולת לכסות העלויות? בעיקר מפני שבמרבית הארגונים חסרים נתונים המתייחסים למצב הקיים. כמה לקוחות פונים כיום אל הארגון? מה סוגי הפניות? אל מי הלקוחות פונים? כמה זמן צורך הטיפול בפניות? כמה מהפניות ניתן לחסוך, בהיערכות שונה של הארגון? כמה מכירות הארגון מפסיד כיום, עקב ההיערכות הנוכחית שלו לטיפול בלקוחות – וכיוב‘, הן שאלות שברוב הארגונים התשובות עליהן מעורפלות למדי, בלשון המעטה (בארגונים רבים לא ניתן למצוא אפילו תיעוד מסודר של תלונות הלקוחות, שלא לדבר על פניות מסוגים אחרים). בלי נתונים אלה או דומיהם, חסר הבסיס להשוואה למצב המוצע – וממילא קשה לשכנע מנהלים ללכת את כל הדרך המובילה למוקד השירות האולטימטיבי.
 
התוצאה היא, שעדיין רבים המוקדים המוקמים ומנוהלים בשיטה המזכירה קצת את הזינוק בעליה, עם "חצי ‘גז‘ וחצי קלאץ‘", למי שהמושג אינו זר לו... מקימים את המוקד (חצי ה"גז"...; המאמץ להתקדם בכיוון הנכון), עם יד קפוצה על תקציב ההשקעה וההוצאות השוטפות (חצי ה"קלאץ‘"...; המאמץ לא להתקדם מהר מדי, כדי להימנע מבעיות שהתקדמות מהירה עלולה להוביל אליהן...) "נתחיל – ונראה מה יהיה," היא הסיסמה המנחה, שתוצאת הפעולה על-פיה היא, במקרים רבים, לא חלב ולא בשר. לא תרומה ממשית לשיפור השירות, לא תרומה ממשית להגברת המכירות, לא כיסוי אמיתי לעלויות – ולעומת זאת כלי ניגוח בפיהם של המתנגדים מלכתחילה, בנוסח "אמרנו לכם שחבל על הכסף..."
 
מאחר שמלכתחילה לא התכוונתי להתמודד כאן עם סוגיית "המוקד כן-או-לא", אלא להציגה כאחד המכשולים בפני ההתמקדות האמיתית בלקוחות, לא אוסיף על האמור לעיל אלא מחשבה אחת החולפת במוחי חדשות לבקרים: אילו מנהלים היו מתייחסים לשאלות "איך אנו באמת נראים בעיני לקוחותינו?", "כמה עולה לנו, במישרין ובעקיפין, השירות הלא-כל-כך-אַי-אַי-אַי שאנו מעניקים ללקוחותינו כיום?" – ו-"מה נוכל לעשות באמצעות המוקד, יותר טוב מאשר אנו עושים כיום (אגב כוונתנו לשנות התמונה המצטיירת מהתשובות לשאלות הקודמות)?", באותן רצינות, כנות ונחישות המאפיינות את רצונם להבין את סוגיית כיסוי העלויות ולראות מראש את החזר ההשקעה במוקד השירות, יתכן שהיה בכך כדי לחסוך לפחות חלק מהדילמה. והמבין יבין...
 
להזכירנו, טענתי בדברי הקודמים כי מקורו של הקוץ באַלְיָה של מוקדי השירות בני ימינו, גם בעובדה שארגונים רבים רואים בעצם הקמת המוקד, חזות הכל. יעני "נקים מוקד שירות – ומאותו הרגע הלקוחות ירגישו שהם ‘במרכז‘, יְשׂוּשׂון מִדְבָּר וצִיָה, תָּגֵל ערבה ותפרח החבצלת..."
 
צר לי, אך מי שסבור כי המשמעות של "לשים את הלקוח במרכז" מתמצית בהקמת מוקד שירות, שוכח שלוש עובדות חשובות. האחת: יהיה המוקד מודרני ומשוכלל ככל שיהיה, תמיד יהיו תהליכים שהארגון מבצע אל מול הלקוחות, שלא יתבצעו במסגרתו. השניה: טיבם של לקוחות, שהם זוכרים טוב יותר תהליכים שבהם הארגון כשל מולם, מאשר תהליכים איכותיים. אם הארגון לא ישקיע בשיפור התהליכים המתבצעים מחוץ למוקד – ומיקודם בלקוחות, רבים הסיכויים שדווקא תהליכים אלה יקבעו את עמדותיהם ותפיסותיהם של הלקוחות, ביחס לארגון. והשלישית: אם אמנם שתי העובדות הקודמות הן עובדות, אזי ההימנעות מנקיטת צעדים למיקוד התהליכים שמחוץ למוקד, בלקוחות, תתרום להגברת הלחץ והעומס על המוקד – ותעצים את דילמת העלות-תועלת בה עסקנו לעיל.
 
במיוחד, במצב כזה המוקד עלול למצוא עצמו עוסק יותר בפתרון בעיות שנוצרו מחוצה לו (הפעילות המגיבה, שבאופן הטבעי ביותר יוצרת עלויות) – ופחות בפעילויות שמטרתן תרומה ישירה להכנסות. על הקשר בין טענה זו לבין תשובות שניתן לתת בסוגיית ה"מהיכן יבוא הכיסוי להשקעות במוקד", לא צריך להכביר מילים.
 
השורה התחתונה היא, שלמרות שאין ויכוח על חשיבותו של מוקד השירות – ועל-כך שתרומתו בהקשר למימוש האמירה "הלקוח במרכז", חשובה אף היא, הרי שבשום אופן אין לראות בו את סוף הדרך, אלא אחד מ"ציוּניוּנֵי הדרך" אל ההתמקדות בלקוח, בלבד.
 
במילים אחרות, ארגון שבאמת מבקש לשים את לקוחותיו במרכז, חייב לחשוב על כל תהליכי העבודה המתבצעים אל מול הלקוחות – ולהגדיר את כולם באופן שייתן ללקוחות תחושה שהם אמנם נמצאים בראש סדר מעייניו של הארגון. לא רק התהליכים המתבצעים במוקד השירות, אלא כל התהליכים הנוגעים בלקוחות, כולם, בכל נקודות המגע עימם, כולן! וכדי למנוע אי-הבנות, מדובר לא רק בשרטוט נכון של תרשימי הזרימה המתארים את התהליכים, אלא גם בכך שכל מי שמעורב בביצועם, לאורך הארגון ולרוחבו, יהיה שותף להבנת החשיבות של ההתמקדות בלקוח – ויפעל ברוח הבנה זו. רק כך ניתן להפוך את ניהול קשרי הלקוחות לשרשרת שכל חוליותיה שוות בחוזקן, שומרות את הלקוח "במרכז" – ונותנות לו תחושה שהוא אכן "במרכז".
 
הנה כמה דוגמאות לתהליכים שבאופן רגיל אינם מתבצעים במוקד השירות או באמצעותו, אך ארגון הטוען כי הוא שם את לקוחותיו "במרכז", חייב להגדירם ולבצעם באופן הממוקד בלקוחות ובצורכיהם/ציפיותיהם:
 
*  תהליך התקשורת השיווקית. ארגון השם את לקוחותיו
 
"במרכז", אינו יכול להתעלם מהעובדה שהלקוחות שונים זה מזה בצורכיהם – וחייב לנהל את התקשורת השיווקית שלו בהתאמה לצרכים השונים, של הלקוחות השונים. אם הוא מקיים תקשורת שיווקית בערוץ אחד, עם תכנים אחידים, בתדירות אחת ויחידה, אזי הטענה שהוא שם את הלקוחות "במרכז" היא מופרכת מיסודה, גם אם יש לו מוקד השירות המתקדם והמושקע ביותר. המוקד יכול, במקרה הטוב ביותר, להוות חלק מתהליך התקשורת השיווקית, אך הוא אינו יכול בשום פנים ואופן להחליף גורמים בארגון, שזה תחום אחריותם.
 
*  תהליך התאמת מוצרים ללקוחות. הזמנים בהם לקוח יכול היה לבחור מכונית "בכל צבע שהוא רוצה – ובלבד שהצבע יהיה שחור", חלפו מן העולם. אם נתבונן סביבנו, נראה כי אין כיום ארגונים שיש להם מוצר אחד בלבד, עם מפרט יחיד ואחיד. יתר על כן, ככל שלארגון יש מגוון גדול יותר של מוצרים, עם מגוון גדול יותר של מפרטים לכל מוצר, כך גדלים סיכוייו לענות על צורכיהם השונים והמשתנים של לקוחותיו, לתת ללקוחות תחושה שהם "במרכז" – ולמכור יותר ממוצריו, לאורך זמן. המוקד יכול (ואף צריך!) לסייע בהבנת הצרכים, אך תהליך ההתאמה מתבצע במגזר אחר של הארגון – ואין ספק בכך שאף הוא חייב להיות ממוקד בלקוחות ובצורכיהם.
 
*  תהליך גיבוש תנאיהן של עסקאות בין הארגון ללקוחותיו. כמו תהליך התקשורת השיווקית, כך גם תהליך זה חייב להתייחס לשוני בצורכיהם וביכולותיהם של הלקוחות. במיוחד, ארגון המתיימר לשים את הלקוחות "במרכז", אינו יכול לבוא אל הלקוחות עם תנאים עסקיים שגובשו על-ידו באופן חד-צדדי – ולצפות מהם שירגישו כי הם נמצאים אצלו "במרכז". על כך שאין מוקד שניתן להטיל עליו האחריות לביצועו של תהליך חשוב ומורכב זה, אין צורך להכביר מילים. כך גם, לפי מיטב הבנתי, לגבי העובדה שארגון השם את לקוחותיו "במרכז", חייב לגבש הצעותיו העסקיות בשיתוף עימם ובהתאמה לצורכיהם.
 
*   תהליך ההחזרה או ההחלפה של סחורה. בעוד שהיוזמה לבצע תהליך של החזרה או החלפת סחורה, יכולה להיווצר באמצעות המוקד, הרי התהליך עצמו מחייב מעורבותם של גורמים אחרים בארגון: מחסן, נהגים/שליחים, הנהלת חשבונות (בהקשר לתהליכי ההתחשבנות הנלווים) – וכד‘. גם תהליכים אלה, מטבע הדברים, חייבים להיות מותאמים לצורכיהם של הלקוחות ו/או לציפיותיהם, בארגון המצהיר כי הוא שם לקוחותיו "במרכז". סוגיות כגון "אתה תבוא אלינו" או "אנחנו נבוא אליך", שעות הפעילות, תנאי ההחזרה או ההחלפה, "על חשבון מי" ואחרות, הן רק חלק מהסוגיות המחייבות התאמה ללקוחות, שלא לדבר על היחס לו הלקוחות זוכים כחלק מתהליכי ההחזרה/החלפה, שלעיתים תכופות הם טעונים מלכתחילה.
 
*  ניהול אתר האינטרנט הוא עוד תהליך שאינו נמנה על התהליכים המבוצעים במוקד, למרות שיש לו נגיעה של ממש בלקוחות ובתחושות שהם עשויים לפתח כלפי הארגון הטוען כי הוא ממוקד בלקוחותיו. בהנחה שהאתר אמור לתמוך בתהליכי השיווק ורכישת הלקוחות, כמו גם בתקשורת השוטפת איתם – ובהתאם לאופיו של הארגון ולאופיים של קשריו עם הלקוחות, גם בתהליכים עסקיים שונים, הוא חייב להיות מנוהל באופן המביא לידי ביטוי את ההבדלים ביניהם, כדי לתת להם תחושה שהם נמצאים "במרכז".
 
הבאתי רק חמש דוגמאות לתהליכים המנוהלים במגזרים שונים של הארגון, מחוץ למוקד השירות, שארגון המציב את לקוחותיו "במרכז" חייב לנהלם בהתאמה להצהרה ובתיאום עם הלקוחות עצמם. יכולתי להביא עוד רשימה ארוכה של תהליכים כאלה, החל מגיבוש "אמנת השירות" וניהולה, עבור בהספקת המוצרים והשירותים ללקוחות (כיצד, מתי, לאן, על-ידי מי – וכד‘), בתהליכי ההתחשבנות השוטפת עימם (חיובים וזיכויים), באיסוף אריזות ובשירות הטכני – וכלה בעוד תהליכים מתהליכים שונים המקשרים בין הארגון ללקוחותיו. המשותף לכל התהליכים הללו, גם ללא דיון מעמיק בהם, אחד לאחד, הוא, שבארגון המצהיר על כך שהוא "שם את הלקוחות במרכז", כולם חייבים להיות ממוקדים בלקוחות, בצורכיהם ובציפיותיהם.
 
כסיכום, אם יוּתָר לי, דומני שראוי לציין ארבע נקודות עיקריות, כחומר למחשבה:
 
*  ארגון המתכוון באמת ובתמים "לשים את לקוחותיו במרכז", צריך לארגן את כל עשייתו באופן העולה בקנה אחד עם כוונתו. אחד הצעדים המתבקשים בהקשר זה, עשוי להיות הקמתו של מוקד שירות שיהווה עבור הלקוחות כתובת לפניותיהם בנושאים שונים – ויוכל לשמש את הארגון גם כזרוע לייזום פעולות שונות אל מול הלקוחות. עם זאת, גם המוקד המתקדם ביותר אינו יכול לשמש תחליף לחשיבה מערכתית, כוללת, על כל היבט של העשייה הארגונית שיש לו נגיעה בלקוחות, בצורכיהם ובציפיותיהם מהארגון. לפיכך, מי שמסתפק בהקמת המוקד, בהנחה שזהו הביטוי האולטימטיבי למימוש רעיון "הלקוח במרכז", שוגה בגדול – וכמוהו כמי שמחפש המטבע האבוד מתחת לפנס, בִּמְקום בַּמָקום בו הוא הלך לאיבוד...
 
*  הסוגיה בה ראוי להתלבט, אגב החשיבה על הקמת מוקד שירות, היא, "מה נוכל לעשות באמצעות המוקד, במסגרת ניהול קשרינו עם הלקוחות, שישפר אותם קשרים, ייתן ללקוחות תחושה שהם אמנם ‘במרכז‘ – ויתרום להפיכתם ללקוחות יותר מרוצים ויותר נאמנים". ההתלבטות בסוגיית ה"מהיכן יבוא הכיסוי להשקעה" היא רלבנטית, אך התשובה עליה תינתן ביתר קלות ותתקבל ביתר הבנה, כשהסוגיה הראשונה תבוא על פתרונה.
 
*   בארגון החותר להתמקדות בלקוחות, יש Trade Off מאד ברור בין איכות הטיפול בכלל התהליכים הארגוניים, לבין היכולת להחזיר ההשקעה במוקד. ככל שהתהליכים הארגוניים יהיו איכותיים יותר – והשירות ללקוחות, על כל היבטיו, יהיה ממוקד יותר בהם ובצורכיהם, כך המינון בין תגובה ליוזמה במוקד יִטֶּה לכיוון היוזמה, תוך הקטנת הנתח של פעילות המייצרת בעיקר עלויות, לעומת הנתח של פעילות המייצרת בעיקר הכנסות.
 
*   בדרך להתמקדות בלקוחות, אין קיצורי דרך. הדרך הארוכה היא היא הקצרה – וכל ניסיון לקצרה יותיר את הארגון עם "חוליות שירות חלשות", שתפגומנה ביכולתו לממש התועלות אותן ארגונים מבקשים לממש באמצעות ההתמקדות בלקוחות.

 

*ניר דונת הינו מנכ"ל משותף בחברת סקר יועצים המתמחה בייעוץ בתחום ניהול קשרי לקוחות