​Empowerment - העצמה או הסמכה?  מאת: ד"ר משה דוידוב. 

​

על פניו , נראה כי "העצמה" הוא מינוח טוב , משורש המלה POWER (עוצמה) . אך לפני שאציע מינוח אחר , מן הראו להתייחס למשמעות המושג .

​

EMPOWERMENT היא האצלת סמכות לקבלת החלטות עד לרמה של הקו הקדמי – אותם עובדים שתפקידם לטפל בלקוח. במלים אחרות ,הסרת המכשולים שמונעים מעובדי הקו הקדמי להפעיל שיקול דעת ויצירתיות בביצוע עבודתם לטובת הלקוח .

על מנת שהתקיים מצב של EMPOWERMENT צריכים להתקיים שלושה תנאים מצד הארגון ותנאי אחד מצד העובד . מצד הארגון – צריכה להיות הסמכה, עוצמה והגנה . כלומר , העובד זקוק לאישור או הסמכה מבעל עוצמה או עמדת בר בארגון שמתחייב להגן עליו. רק אם מתקיימים שלושת התנאים האלה , יהיה העובד מוכן לשקול לקבל על עצמו את ההסמכה . הסמכה היא דרך דו סיטרית , לא מספיק שהארגון ירצה להסמיך, אלא העובד צריך להיות מוכן להיות מוסמך .

לעובד יש כבר הכלים והיכולת לפעול למען הלקוח . מה שהיה חסר לו עד עכשיו היא ההסמכה , הגושפנקה הרשמית של בעל עוצמה בארגון שיש לו גיבוי מגבוה . לכן , התרגום המתאים ביותר לדעתי למונח EMPOWERMENT הוא "הסמכה" ולא "העצמה" כפי שהיה מקובל לחשוב עד כה . הארגון איננו נותן כוח לעבוד , אלא את הסמכות להשתמש בכוח שיש לו . כשהארגון מסמיך את העובד , והעובד מקבל על עצמו להיות מוסמך , הלקוח יקבל את השירות הטוב ביותר , וזהו סוד הצלחתם של החברות המובילות כיום בעולם .

 

עובדים מוסמכים הם עובדים מסורים , שיעור התחלופה יורד , עלות גיוס עובדים יורדת , פריון עבודה לעובד עולה , וכולם מרוויחים : הלקוח , העובד ובעל החברה .

 

ישנם רק שלוש בעיות קטנות בדרך לאוטופיה :לא כל מנהל מוכן להסמיך עובדיו .לא כל עובד מוכן להיות מוסמך .לא כל עובד מתאים להיות מוסמך .

שתי הבעיות הראשונות ידונו כאן , אך השלישית קצת יותר מורכבת ומהווה נושא למאמר נוסף .

אם נקבל כנתון את חיוניותה של הסמכה להמשך הישרדות הארגון , אזי יש רק שתי סיבות למנהל לא להעניק הסמכה לעובדיו :

א)     המנהל לא סומך על השיפוט של העובד ולכן קובע כל מיני תקנות ונהלים שמייצגים את שיקול דעת ההנהלה , אין רע בכך . אלא שלא תמיד המנהל יודע כיצד לשרת את הלקוח בצורה הטובה ביותר . ואם העובד צריך לפנות בכל פעם למנהל , אזי לפנינו שני עובדים שעושים עבודה של אחד . המנהל הנאור יסיר את המכשולים שעומדים בין העובד לבין שירות טוב ללקוח .

 

ב)     המנהל חושש כי עובד משכיל מאיים על מעמדו ועצמתו .

המנהל צריך להבין שתפקידו בשנים האחרונות השתנה עד מאוד . ממתן פקודות  , למורה ומדריך . עובד משכיל רק מקל על המנהל ומוסיף לאפקטיביות של הארגון .

 

נשאלת השאלה אם ההסמכה כל כך חשובה לארגון , למה שהעובד לא יסכים להיות מוסמך ? במקרה זה , בניגוד לבעיה הראשונה , התשובה די ברורה , אחרי שבמשך שנים דיכאו את היצירתיות של העובד , דרשו ממנו להיות "ראש קטן" ודחו את הצעות הייעול שלו , העובד סוף סוף למד לשתוק ולא להתבלט . פתאום קם ארגון בבוקר ומחליט שהוא איכותי ושתהיה הסמכה . העובד חושש ששוב עובדים עליו , הנה באה עוד "תוכנית החודש" (באנגלית קרויה תופעה זו "BOCHICA" -  Bend Over, Here It Comes Again ) . והעובד שואל את עצמו : האם החברה רצינית הפעם (אשרי המאמין) בקשר לשינוי , או שמא זהו תכסיס נוסף שנועד לסמן את "עושי הצרות" . אין פלא , איפוא , שהעובד מתייחס לעניין בחשדנות . עובדי הקו הקדמי חסרים לא פעם את האומץ לקבל החלטה בעצמם . הם יעבירו את האחריות כלפי מעלה לממונה עליהם . במקרים קיצוניים , האצלת אחריות כלפי מעלה מגיעה עד למנכ"ל ! דוגמה קלאסית של גולם הקם על יוצרו :

 

ארבעה עקרונות חיוניים במלחמה על חוסר רצון העובדים להסמכה :

תן לעובדים את ההרגשה שמעריכים אותם ושהארגון זקוק להם . בארגונים מצליחים רבים , לא משתמשים במילה עובד אלא במילים כמו עמית או איש צוות .

​

התייחס לכל עובד כאל פרס . מנהיג מבין שיש לאנשים שונים צרכים שונים ולכן יש להשתמש בשיטות שונות על מנת להפיק את המקסימום מהעובד .

​

צריך לאפשר לעובד את החופש לקחת אחריות . עובד מוסמך משחרר הרבה משאבים לטובת הארגון שהיו נסתרים עד כה . הוא צריך רק את ההזדמנות .

​

עובד שחסר לו מידע אינו יכול לקחת אחריות . עובד שמקבל מידע מפורט  , חייב לקחת אחריות . העובד צריך להבין לא רק את תפקידו , אלא את הקשר שבין תפקידו ליתר התפקידים בארגון כולל הבנת מטרות הארגון ובאיזה מידה הארגון עומד במטרות אלו .

​

בארגון החדש , תפקידו של הקו הקדמי הוא לנצל את אותן הזדמנויות פז שנובעות מאינטראקציה מתמדת עם הלקוח . הזדמנות שלא מנוצלת באותו רגע , נשארת בלתי מנוצלת . לעובד מוסמך יש עניין אישי בהצלחת המחלקה והארגון . הוא רוצה לעבוד ומוכן לתת מעל ומעבר לנדרש על מנת להשביע את רצון הלקוח .

 *באדיבות ד"ר משה דוידוב הינו מרצה לאיכות השרות ושווק.  תחומי המחקר שלו כוללים, בין היתר: טיפול ארגוני בתלונות לקוחות, ניהול תלונות כמנוף אסטרטגי, נאמנות לקוחות, שמירת טינה של לקוחות, ואיכות השרות בכלל. מחקריו מופיעים בז‘ורנלים מובילים בתחומי שרות, תלונות  ושביעות רצון והוא מרצה בכנסים ומעביר סדנאות בארץ ובעולם.לפני הגעתו לאקדמיה, ד"ר דוידוב הקים וניהל מחלקת שרות צרכנים בחברת עלית, דבר שמוסיף פן מעשי וניהולי למחקריו.