על מדדים ומדידות / נעמי בר-ניר   barnir@calltec.co.il
  
מבוא
 יותר ויותר ארגונים מגיעים להכרה והבנה כי בתנאי שוק תחרותי כל כך, לא יוכל הארגון לשרוד ללא בחינה מתמדת של הכיוונים אליהם הוא נע. הכרה זו מובילה לצורך לבדוק את עצמו כל העת. הבדיקה מתבצעת באמצעות הצבת יעדים הניתנים לכימות ומדידה. עמידה או אי עמידה ביעדים אלה באה לידי ביטוי במדדים.
התפוצצות המידע בארגונים, מאפשרת לנו להגיע לכמויות אדירות של נתונים, אך לא תמיד לדעת לקרוא ולהבין אותם. לא פעם אנו מתבקשים כיועצים על ידי הארגון: "קחו את המידע הקיים במאגרי החברה, לימדו אותו ואמרו לנו, האם אנו פועלים נכון, היכן הן נקודות הכאב שלנו, ואיפה אתם רואים הזדמנויות עסקיות, שאינן נראות בעין לא מיומנת".  זמינותו של מידע רב הניתן למדידה, אינו אומר שזהו המידע הנכון לנו למדוד. מאמר זה דן בשיטות ודרכים לבניית מערך מדידה בארגון.
 
הגדרות
 מדד מהו? מדד הוא קריטריון לפיו אפשר למדוד מוצר או שירות ולהעריך אותו בצורה אובייקטיבית

מהי מדידה?מדידה היא בדיקת הגודל או המידה של מוצר או שירות, בדרך כלל בעזרת כלי מדידה.מדידה עצמה אינה יעד, אלא אינדיקציה כיצד מתפקד הגוף הנמדד.

תקן ותקינה - תקן הוא יעד, בר מדידה או בעל יכולת כימות, במונחים של טיב, רמה או איכות נדרשת ממוצר או משירות.
תקינה הוא תהליך קביעת התקן.
 
מטרות המדידה
מדדים נועדו להגדיר יעד ארגוני. הם אחת מזווית ההסתכלות על ביצועי הארגון בדרכו לממש יעדים עסקיים ואחרים שהציב לעצמו.
מטרת המדידה היא לאפשר לארגון לדעת כל העת היכן הוא עומד אל מול היעדים והמטרות שהגדיר לעצמו.
מדידה טובה היא זו היכולה להוות כלי שימושי יעיל לשיפור פעילות הארגון, בכל זווית, נושא או מיקוד שהוא מגדיר לעצמו (יעדים עסקיים, מיקור חוץ, ביצוע פרויקט וכד‘)
 
מדוע אנחנו מודדים
למה צריך למדוד? נראה שהשאלה הופכת להיות מיותרת גם במקומותינו. היום ברור לכל הארגונים, גם לאלה שטרם נכנסו לסטטוס של מדידה עצמית, שללא תהליך מדידה מסודר,  לא יוכל הארגון לבחון האם עמד ביעדים שהציב לעצמו, וכידוע: מה שאינו יכול להימדד - אינו יכול להיות מנוהל.

מערך מדידה של חברה, יכול להתמקד בתחומים כגון:הוצאת פעילות מסוימת של הארגון למיקור חוץ מחייבת מדידה החלטה על התיעלות הארגון מחייבת מדידה להבנת עמידה במדדים מוגדרים שיפור (המוגדר כיעד) ברמת השירות מחייב מדידה הכנסת מערכות חדשות לארגון (כגון ERP, CRM) מחייבות כיום את הארגון להציג ROI - Return On Investment וזה מחייב מדידה. מדדים משמשים לעיתים גם ככלי לתיאום ציפיות (למשל בעבודה עם אמנת שירות), וככזה יבחן הכלי את מה שמכנים כיום "מדדים רכים", המבוססים על שביעות רצון, התנהגויות, הרגלי רכישה וכד‘.
 
מה אנו מודדים
 בעקרון, אנחנו מכניסים למערך המדידה את תכולת אותה פעילות אותה החלטנו למדוד (למשל: מוקד שירות לקוחות ששם לעצמו כיעד, קיצור זמן המתנה למענה). באותה פעילות אנו מודדים

1. את זמני הפעילות

2. מודדים את איכות הפעילות

3. את יעילות הביצוע

4. את המקצועיות שלה

5. אנו מודדים את עלות הפעילות

6. תכנון מול ביצוע

7. אנחנו מודדים שביעות רצון

 

מתי אנו מודדים

אנחנו מודדים כל הזמן. זמני ותדירות המדידה מוכתבים על פי הגדרת הפעילות שתהליך המדידה מלווה. השפעת מועדי המדידה נבחנת גם היא עם התוצאות המתקבלות בהיבטים של:

1. יום ושעת מדידה

2. השפעות עונתיות אם קיימות

3. :השפעת פעילות החורגת מהשגרה, כמו למשל הכנסת מערכת חדשה לארגון

4. (פרויקט הרץ במועדים םמסוימי והשפעתו על פעילויות שכנות (למשל: הכנסת מערכת חדשה

 
סוגי מדידות

ארגונים שונים מודדים דברים שונים. שונות ביעדי הארגונים יוצרת שונות במערך המדידה הנבנה מדדים משמשים אנשים שונים להסתכלויות שונות. הסתכלויות על ביצועים בטווח הקצר משמשות למטרות אחרות מאשר ניתוח מגמות על ציר הזמן מול יעדים ארוכי טווח. כך שאותו נתון עשוי להתפרש בצורה שונה באם נתבונן בו במשקפיים של זמן קצר מול אלה של הטווח הארוך. להלן מספר דוגמאות לנושאים נמדדים:

Return on capital employee - Accounts serviceable turnover
Return on investment    - Days in payables
Total assets      - Value added per employee
Customer satisfaction    - Win Rate (sales closed/sales contacts
Customer loyalty    - Customer visits the company
Market share  - Average cost per transaction
Breakeven time  - Downtime
Time to market for new product - Warranty claims
From BSC step by step - Paul R. Niven)

From BSC step by step - Paul R. Niven)

From BSC step by step - Paul R. Niven)

 

היכן ומדוע אנו נכשלים

איפה אנו טועים כמות המידע הקיימת כיום במאגרי המידע של החברות היא אדירה. קיימת נטייה בארגונים למדוד הרבה יותר מדי ולקבל הרבה פחות מדי. מדידה שאינה מוכוונת לשיפור היעדים שהוגדרו לאותה פעילות, ולתמיכה בה - היא מיותרת. מדידה של נתון בודד אינה משיגה בדרך כלל את מטרתה ועל כן נדונה לכשלון. מדידה צריכה לבטא את יעדי הפעילות אותה היא משרתת וככזו, היא תהיה מורכבת מקבוצה של נתונים המשפיעים אחד על השני. למשל מדידת זמן מענה לטלפון אינה יכולה לעמוד בפני עצמה כיעד, אלא כמרכיב בקבוצה של מדדים הבאים לבטא מטרות במוקד השירות. מוקד שירות המתמודד עם משך זמן המתנה ארוך של לקוחות חיצוניים, ירצה לברר מהי סיבת ההמתנה. האם מקורה הוא אי זמינות נציגי שירות בטלפון, הנובעת מכוח אדם קטן מדי, או משך שיחות ארוך מדי, או אולי מהעובדה שהקריאה עוברת יותר מדי ידיים עד שהלקוח מקבל פתרון לפנייתו. במקרים מסוימים, משך זמן המתנה ארוך לנציג שירות יחשב כסביר, כאשר במקרים אחרים אותו משך זמן המתנה יחשב כבלתי נסבל. כל אחת מהנחות אלה תרצה להפעיל קבוצה אחרת של מדדים, או לקרוא ולפרש את התוצאות בצורה שונה, הפתרונות יהיו כנראה שונים כתוצאה מכך.
טעויות בקבלת החלטות עלולות להתקבל במקרים של:
 

1. שימוש ב- DATA שאינו חד משמעי ונתון לפרשנות .

2. שימוש בנתונים ש"נלקחו" מאסטרטגיה של ארגון אחר, ואינם מתאימים לארגון שלנו

3. אי שימוש במקורות מגוונים של המידע והסתמכות על פחות מדי נתונים ונתונים בעייתיים

4. "שימוש בנתוני ברירת מחדל כי "זה מה יש

5. שימוש לא נכון בנתונים כתוצאה מאי הכרת התהליכים היוצרים את המידע הנמדד

6. הפיכת המדידה עצמה לכלי להגדרת יעדים עסקיים וצרכי לקוחות הארגון ולא כמסגרת ונקודת התייחסות ליעדים אלה

7. הגדרה ניתוח ובניה לא נכונים של תהליך המדידה.

גישות עכשוויות
מדידות בעידן החדש מסתכלות על מחזוריות. מחזור של ניהול הקשר עם הלקוח, מחזור חיי פרויקט, מחזור חיי קריאה וכד‘. שיטות המדידה העכשוויות בודקות את הנתונים ביותר מאשר זווית אחת. עסקים הנמצאים עם האצבע על הדופק כל הזמן, רוצים להיות מסוגלים להיערך לשנויים מהירים המופיעים ונדרשים בשוק. יש לאמץ סדרה חדשה של מדדים. המדדים החדשים חייבים להתבסס על גמישות לדרישה בזמן נתון, שביעות רצון, שיפור תהליכים פנים ארגוניים, בנוסף למדדים המבוססים פעילות פיננסית ותקציבית.

Balanced ScoreCard - BSC
BSC מציע שיטה המבוססת על מדידת הארגון מארבע פרספקטיבות שונות ובניית מדדים שילוו את הפעילות לאורך כל מחזור חייה ואילך. תהליך המדידה יכלול שילוב של המדדים שייבחרו לתבנית אחת המספרת את הסיפור הארגוני, באמצעות יצירת מנגנון של סיבה ומסובב באותן ארבע פרספקטיבות.

• הזווית הפיננסית

• זווית הלקוחות

• זווית שיפור התהליכים הפנים ארגוניים

• וזווית יכולת הלימוד וההשתפרות של עובדי הארגון

יעדי המדידה בגישת ה-BSC  יבחנו את אותן פרספקטיבות אל מול יעדי הארגון ויבחנו גם את:· השילוב בתהליך המדידה של מדדים המייצגים את ההיסטוריה, עם מדדים המגדירים כיוונים לעתיד· שילוב בין מדדים "קשים" למדדים "רכים" של ההתנהגות האנושית· בניית קבוצות של מדדים המייצגים כל אחד זווית מסויימת של הסתכלות על כלל פעילות הארגון תוך מציאת האיזון הנכון באמצעות מנגנון הסיבה והמסובב.

גישת ערך הלקוח
נאמנות לקוחות לארגון הופכת להיות גורם מכריע ברווחיות הארגון, כאשר מכירת מוצר ללקוח חדש עולה לארגון כ-250$ בעוד מכירת אותו מוצר ללקוח קיים עולה רק כ-2.5$, תתמקד המדידה בנאמנות הלקוח לארגון.
המטרה הינה למקסם את רווחיות הלקוח ולתת בידיו יתרון תחרותי בשוק בו הוא מתחרה. המערכת בוחנת יותר לעומק את צורת הקשר עם הלקוח כבסיס היחסים (נאמנות) מאשר כניהול תנועותיו.
RoR - Return on Relationship מגדיר את רווחיות הלקוח לאורך זמן. המדידה עוסקת בנאמנות לקוחות.
תמיכת המערכת ביעדים של נאמנות הלקוח - היא הכרחית. RoR נותן את היכולת למדוד זאת. במקרה כזה למשך השיחה מול לקוח (המניב הכנסות רבות לארגון) יהיה יתרון לעומת משך זמן שיחה עם לקוח בשיטת ההסתכלות הישנה (בה הגדרנו כמדד בעל ביצועים טובים, שיחות קצרות עם לקוחות).

גישת ROI
גם מדידת ROI אינה מסתפקת כיום רק במדדי גידול בהכנסות (מדדים פיננסיים) , אלא לוקחת בחשבון מדדים נוספים כמו שביעות רצון ונאמנות לקוחות. הבנה זו צריכה להנחות את הארגון בדרך בה הוא מגדיר את היעדים למדידה. ספקי מוצרי ה-CRM  נוטים לערבב לעיתים את הקשר של סיבה ומסובב בצטטם מדדי הצלחה. אין ספק שהשפעת המדדים הפיננסיים על הצלחת ה-CRM היא מכרעת, אך ערבוב זה עלול להטעות. קיימת נטייה למדוד רק את מה שהובטח בתהליך מכירת המוצר ולא את שאר הגורמים המשפיעים על ההצלחה. יחד עם זאת 90% מ-50 הארגונים המיישמים פרויקטי CRM  ענקיים, מודים שאינם מסוגלים למדוד ROI.

מדידה נכונה - הלכה למעשה

הגדרת יעדים אותם ילווה תהליך המדידה -השלב הראשון מחייב אותנו להבין ו/או להגדיר מהם אותם יעדים, מטרות, המייצגים את האסטרטגיה הארגונית,  עליהם ייסמך תהליך מערך המדידה. הבנת או הגדרת היעדים תצא מנקודת הסתכלות על הארגון, על הלקוח ועל העובד.

מערך מדידה של כלל הארגון, יהיה בעל הגדרות המקיפות את כלל פעולות הארגון, בעוד מערך מדידה שייבנה עבור פעילות ייחודית, יהיה מן הסתם מצומצם יותר בהיקפו.
עבור כל אחד מהתחומים אותם אנו מודדים, אנו חייבים לתרגם את ההבנות לשפה הברורה לכולם ממנהל ברמות הגבוהות עד לאחרון העובדים. שפה חדשה זו, מביאה לידי ביטוי את ההבנות במילים מוסכמות, כאשר המכשירים לכך הן מטרות ומדדים.

המטרות כפי שמגדיר אותן Paul R. Niven  בספרו Balanced Score Card step by step , הן אותן פעולות המבטאות את האסטרטגיה, כאשר הן מבוצעות כגשר בין האסטרטגיה ברמה הגבוהה למדדי הביצוע שיבחרו על מנת להציג התקדמות ביעדים הכלליים.

 

יעדים עליהם יבנה מערך המדידה יכולים להיות: 

 

• העלאת שביעות רצון לקוחות (שתוביל לנאמנות ולהגדלת הכנסות,קיצור זמני יצור/הגעת מוצר לשוק (שיבוצע למשל באמצעות שיפור תהליכי עבודה,הגדלת רווחיות הארגון (הגדלת הכנסות, צמצום הוצאות). 

• ציור מפת המדידה - "מפת הדרכים" 

• מפת המדידה שתצויר - תתאר את התחומים אותם בחרנו למדוד, כאשר הצגתם במבנה של מפה נותנת תמונה של כל זוויות הפעילות הארגונית, הקשורות האחת לרעותה בדרך להגשמת היעד המבוקש ולמימוש האסטרטגיה הארגונית.

 

מדדים אלה אינם בעלי זכות קיום עצמאית אלא, כחברים בקבוצה המממשת קטע מסוים באסטרטגיה, או כקשורים למדדים אחרים באמצעותם אנו תורמים להשגת אותם יעדים.

מדד בודד אינו יכול לבטא רעיון, כיוון שישנה לעיתים קרובות השפעה הדדית של שיפור בתחום מסוים על חשבון הרעה בתחום אחר. ההחלטה על היכן נקדיש את מאמצי הארגון לשיפור, נובעת מאותו מענה שהשיפור נותן להשגת אותם יעדים ארגוניים.

מפת הדרכים אם כן, הינה "ציור" של כל אותם מדדים הקשורים ביניהם, ומהווים יחד את הדרך בה הארגון מממש את יעדיו.

"קרוא וכתוב + תקינה"
שלב הקרוא וכתוב מיועד לתת מענה לאותם תחומים שימדדו. בשלב זה ננסה להבין איזה מקורות מידע עומדים לרשותנו, מה אנחנו אוספים לצורך המדידה, ובאיזה צורה נאסוף את אותו מידע. לאחר מכן נרצה ללמוד איך לקרוא את אותו מידע שנאסף, איך לנתח אותו, כיצד להבין אותו וכיצד לפרשו.
מהלך זה יכלול יצירת linkage בין המדדים שנבחרו למקורות המידע המזינים אותם. ננסה לבחון, האם המדדים שנבחרו והושמו על מפת הדרכים זמינים ונגישים לנו ויניבו את המענה המצופה למטרות. זה עשוי להיות תהליך איטראטיבי של כוונון ועידון עד אשר נגיע לתוצאה המייצגת בצורה הטובה ביותר את מטרות הארגון.
 
שלב תקינת המדדים, הינו שלב של הצבת הרף, הגדרת התכולה ותיאום הציפיות. בפעילות זו נגדיר מהם יעדי ההשגה ומהו התקן של כל מדד נמדד.  מספר כללי אצבע לבחירה וטיפול במדדים: פשטות - פשוטים להבנה, פשוטים לתיקשור, מדידים - המידע להם זמין ונגיש, נכון ומדויק. 

​

עבור כל מדד נגדיר:

1. שהמדד יהיה ריאלי, הגיוני ומותאם למבנה העסקי של הארגון

2. לכל יעד ירשם המדד או קבוצת המדדים העונה עליהם בצורה הטובה ביותר

3. נבטיח את אמינות המקור ממנו יאסף המידע

4. נבטיח שקיימות כל דרכי הפעילות (פרוצדורות) לביצוע האיסוף

5. נדרשת מודעות לאפשרות של מדדים הסותרים אחד את השני

 

אי אפשר רק למדוד תוצאות של פעילות, אנו חייבים גם למדוד את הפעילות המכינה את זו היוצרת מדדים (למשל: אחוז נטישות גבוהה במרכזי שירות, מותנה בכמות (הקווים(במספר נציגי (השירות, במשך השיחה, בשעת ההתקשרות וכו‘, כל אלה צריכים להילקח בחשבון בעת הגדרת המדדים
מדדים ברי בקרה וניתור
לא נכון יהיה להעתיק ממרכזי שירות אחרים, אך כדאי ללמוד מהם מה עובד אצלם ומה לא
קשרי עבודה טובים בין מנהל IT למנהל העסקי של החברה יובילו לבניית מערך מדידה המשרת נכון את החברה ויהוו מפתח נוסף להצלחת הפרויקט.

בניית מערך המדידה
בניית מערך המדידה הינה הזרוע הביצועית וה"בפועל" של כל אותן החלטות שקיבלנו בשלבים הקודמים. דהיינו יצירת מערכת אוספת, מנתחת ומדווחת
בניית שיטות ותהליכי מדידה המבוססים על עקביות (קונסיסטנטיות) הוא המפתח למדידה טובה.
יש לוודא שכולם עובדים על פי אותן פרוצדורות,שהתהליכים מוגדרים היטב,wrap up שהאנשים עובדים באותה צורה, למשל זמן ה"וזכור "איך מודדים, חשוב לא פחות ממה מודדים

 
שיווק, פרסום, דיווח
אחד מכלי העבודה החשובים ביותר הוא השיווק והדיווח על תוצאות הפעילות, כל זה בחזקת לא דיווחת - לא עשית
הדיווח והשיווק יבוצע על פי כללים שיקבעו ויגדיר:

1. מהם ערוצי השיווק

2. אתר החברה

3. לוחות מודעות

4. דוחות נייר

5. Email

6. מהי תדירות השיווק

7. מי הוא קהל היעד להצגת התוצאות

8. מהי רמת הפירוט ואופן ההצגה של התוצאות המדווחות

9. דוחות עבודה

10. דוחות ניהוליים

11. גרפיקה 

סגירת מחזוריות הפעילות - בקרה ותיקון

אמות מידה ומדדים אינם קבועים לנצח. במקביל לבניית מערך המדידה וכחלק אינטגרלי ממנו, יבנה מערך המבקר תקופתית את הנושאים הנמדדים בהיבטים ש:
· האם זה המענה הנכון ביותר כרגע לייצג את מטרות הארגון,· האם הנתונים הנאספים אכן מודדים את הדברים הנכונים,· האם הם מדויקים ואמינים
כל חריגה מהיעד שהתגלה, תתוקן על מנת להתחיל מחזור חדש של מדידה הכולל שיפור הלקויים שהתגלו במהלך הפקת לקחים.

 

לסיכום, 
קיום מערך מדידה בארגון הינו כלי הכרחי להבנת ביצועי הארגון. בניית הכלי מחייבת מענה על יעדים בהם החליט הארגון להתמקד לשפר ולמדוד.
הקמת המערך מחייבת שיתוף פעולה רוחבי בין בעלי תפקידים המייצגים תחומי פעילות שונים. התהליך דורש איטראציה לאורך כל הדרך עד שיכוונן ויעבוד, ובקרה מתמדת עם שינויים מתבקשים מרגע תחילת העבודה בייצור.

* נעמי בר- ניר,  הנה מנכל"ית  חברת calltec העוסקת בייעוץ למרכזי תמיכה ושירות