מעגל הרווח של הפירמה. שירות כאסטרטגיה עסקית. 
מאת: רננה פרס. ( *** המאמר באדיבות סטטוס הירחון לחשיבה ניהולית ) 

​

מתי וכמה כדאי להשקיע בלקוח? מיהו לקוח רווחי? וכיצד נמדדת רווחיותו? שירות כאסטרטגיה עסקית

"הלקוח תמיד צודק", "הלקוח הוא האדם החשוב ביותר בחברה", "תאהבו את הלקוח" , "אצלנו - כל לקוח מלך". מי מאיתנו לא נתקל שוב ושוב בביטויים האלה? כולנו מכירים את אגדות השירות על נורדסטרום, רשת בתי הכלבו האמריקאית, שהזבנים שלה החליפו ללקוח שרשרת שלג לצמיג, למרות שהחברה כלל אינה מוכרת שרשראות לצמיגים. בכל קורס שירות יספרו לנו על רשת ריץ’-קרלטון ששכרה למען לקוח את הטאג’ מהאל לערב אחד, כדי שיוכל להציע נישואין לחברתו.

שנות השמונים של עולם הניהול עמדו בסימן איכות. איכות בייצור, איכות בתהליכים, וכמובן גם איכות בשירות. הגישה היתה שלקוחות מבינים איכות, וחברה שתצליח להגיע לאיכות מקסימלית בכל תהליכי הפעולה שלה, תזכה להצליח. או כדברי ג’ק וולש הבן, יו"ר ג’נרל אלקטריק: "איכות היא הערובה הטובה ביותר שלנו לנאמנות הלקוחות, ההגנה הטובה ביותר מפני תחרות, והנתיב היחיד להמשך צמיחה ורווחיות". למה? ככה! מה שטוב ל-IBM, לצ’רלס שוואב, ולוול-מארט, יהיה טוב גם בשבילך. 

שירות = רווחיות? 

בשנות התשעים, התחילו חוקרים ומנהלים לתהות, האם יש ממש בסיסמאות השירות, והאם באמת שירות טוב הוא האסטרטגיה היעילה ביותר לרווחיות של חברות. ההתפתחות של אמצעי המחשוב ומערכות המידע, והגידול המואץ בענפי השירותים, אפשרו בראשונה לאסוף ולנתח באופן מבוקר את יעילותם של תהליכי השירות ואת ההשפעה שלהם על החברות. הממצאים הראו קשר ברור בין רמת שביעות הרצון של הלקוחות לרווחיות של החברה. הגרף הראשון מראה את הפרשי הרווחיות בין הסניפים הטובים ביותר והגרועים ביותר של אמריקן אקספרס מבחינת שביעות רצון הלקוחות. קיים מתאם גבוה בין רמת שביעות הרצון של הלקוחות לרמת הרווחיות. 

המחקרים העלו שני ממצאים מרכזיים נוספים: 

א. לא כל הלקוחות שווים ברווחיותם לחברה. באופן גס, בחברות רבות 80% מהרווחים מגיעים מפחות מ-20% מהלקוחות. ניתוחי רווחיות רבים, למשל בתחום השירותים הפיננסיים, מראים כי לחברות יש לקוחות רבים שאינם רווחיים כלל וגורמים להפסד. 

​

ב. לקוחות ותיקים שווים יותר. לקוחות ותיקים מגיעים לרווחיות של פי שישה ויותר מאשר לקוחות חדשים. במקרים רבים, החברות מפסידות על לקוחות בשנים הראשונות. הממצאים האלה יצרו מבוכה בקרב חסידי השירות. האמנם לא כל לקוח מלך? האם אפשרי וכדאי להפלות בין רמות השירות שלקוחות מקבלים? האם שירות איכותי הוא לא ערך בפני עצמו? איך משלבים את השירות באסטרטגיה העסקית של החברה? 

שירות באלף השלישי 

תפיסת השירות המקובלת היום אומרת, שהלקוח הוא נכס פיננסי של החברה. סכום כל הרווחים העתידיים של החברה מכל הלקוחות מהווה את הון הלקוחות של החברה. כדי להביא למקסימום את הון הלקוחות, על החברה ליצור יחסים ארוכי טווח עם לקוחותיה, ולדאוג לשמר את הלקוחות הטובים על מנת ליצור מאגר של לקוחות ותיקים ורווחיים. שירות הוא כלי לניהול מערכת היחסים עם הלקוחות, ויש לו הצדקה בתנאי שהוא תורם לרווחיות ארוכת הטווח של החברה. 

ערך חיי לקוח 

המושג הבסיסי המשמש חברות לניהול הון הלקוחות נקרא ערך חיי לקוח (Customer Lifetime Value). ערך חיי לקוח הוא הסכום (המהוון) של כל הרווחים הצפויים מהלקוח במשך תקופת שהותו עם החברה. הון הלקוחות (Customer equity) הוא הסכום של ערך החיים של כל הלקוחות. הרווחים מלקוח יכולים להיות רווחים כספיים, אבל גם רווחים כמו למידה, מוניטין, ויתרון גודל. ערך חייו של לקוח המשמש כמוביל דעה ומשפיע על משתמשים נוספים, יכול להיות גבוה יותר מלקוח אחר, המשלם מחיר מלא וצורך שירות מועט. ערך חיי לקוח נמדד לטווח ארוך - סטודנטים, למשל, יכולים להיות לקוחות לא רווחיים לבנק בשנים הראשונות, אבל יש להם פוטנציאל להפוך להיות לקוחות רווחיים ביותר. מהו אופק הזמן של החישוב? זאת כבר החלטה ניהולית שתלויה גם בשוק הספציפי. במוצרי צריכה טכנולוגיים, למשל, שלוש עד חמש שנים הוא אופק זמן מקובל. החישוב המדויק של ערך חיי לקוח הוא מורכב ביותר, ויש לדעת כיצד לבצע אותו, אך כעיקרון כל חברה יכולה לחשב את ערך החיים לכל לקוח, ובהתאם, לקבוע את רמת וסוג השירות מתאימים לו. 

מעגל הרווח 
מה מקומו של השירות בהגדלת הון הלקוחות של החברה, או במלים אחרות, מהם התהליכים היוצרים שירות טוב, ואיך גורם שירות טוב להגדלת ערך חיי הלקוח? 

המחקרים מצביעים על חמישה שלבים מרכזיים בתהליך: 

​

1. עובדים מרוצים יוצרים מוצר או שירות בעל ערך ללקוח. 

2. שירות טוב מעלה את הערך ללקוח. לקוח שמקבל ערך גבוה יהיה שבע רצון. 

3. לקוח שבע רצון ברמה גבוהה, ולאורך זמן יתמיד בקשר עם החברה. 

4. לקוח מתמיד וותיק יהפוך להיות לקוח בעל ערך חיים גבוה עבור החברה, כלומר יגדיל את הון הלקוחות שלה. 

5. החברה תשקיע את משאביה בלקוח בהתאם לערך החיים שלו, כדי להביא למקסימום את הרווחיות לטווח הארוך. 

​

כשמסתכלים על אגדות השירות דרך הפריזמה של מעגל הרווח, רואים את המציאות שמאחורי המיתוס. יש סיפור מפורסם על Southwest, חברת טיסות הפנים האמריקאית, שלקוח שלה החמיץ את הטיסה שנועדה לקחת אותו לפגישת העסקים החשובה של השנה. נציג השירות בדלפק לא חשב פעמיים - הוא לקח את המטוס הקל הפרטי שלו, והטיס את האיש לפגישה. האם מדובר פה במחווה אלטרואיסטית? איך יכולה חברה שמחיר כרטיס ממוצע שלה הוא 50 דולר להציע רמת שירות כזו? ההסבר פשוט. דייל הקרקע הכיר את הנוסע, משום שעבד כבר שבע שנים בחברה. הוא ידע שהנוסע טס יותר מ-300 טיסות בשנה, ושהוא מכניס לחברה למעלה מ-18,000 דולר לשנה. היה חשוב לו לשמר את הלקוח, כי הוא, כמו כל עובדי Southwest החזיק מניות של החברה. הוא גם הבין, שמעשה כזה יזכה אותו בהכרה מצד הממונים עליו. לקוח אקראי ולא מתמיד, לא היה זוכה ליחס דומה. למעשה, southwest אפילו "מפטרת" לקוחות לא רצויים, בפרט אם הם שיכורים, או מתנהגים בגסות. היא מורידה אותם מהמטוס ולעולם לא מרשה להם לעלות על טיסותיה. Southwest מתנהגת בדיוק לפי גישת מעגל הרווח, והתוצאות מדברות בעד עצמן. גם בתקופת המשבר שעוברת על חברות התעופה בארה"ב, החברה ממשיכה לשמור על רווחיות. 

​

עובדים מרוצים ללקוחות מרוצים 

הקשר בין שביעות רצון העובדים לשביעות רצון הלקוחות הוא קשר חזק ביותר. הטענה היא, שעובדים מרוצים ישקיעו מאמץ בפיתוח מוצר טוב ובמתן שירות ברמה גבוהה, ובכך יעצימו את חוויית הקניה של הלקוח. כשלקוח קונה מכונית, למשל, חוויית הקניה שלו מורכבת מגורמים רבים: התכונות הפיזיות של המכונית, העיצוב שלה, המחיר, הנוחות, רמת השירות, היוקרה של המותג, וכמובן - מה יגידו החברים. שירות הוא חלק מחוויית הקניה. אם המכונית מתקלקלת כל שני וחמישי, גם השירות הטוב ביותר לא יעזור. הייחוד של שירות הוא, שקל להתבדל בו. בעולם המודרני, בו תהליכי הייצור הם מצוינים, וכל המוצרים דומים מאוד זה לזה מבחינת התכונות הפיזיות, שירות הוא דרך להגביר את חוויית הקניה, ולבדל את החברה מהמתחרים. 

משביעות רצון להתמדה 

לקוחות שבעי רצון הם, באופן טבעי נאמנים יותר ונוטים פחות לעבור למתחרים. למרבה האכזבה, הקשר בין שביעות רצון להתמדה אינו ליניארי. במצב של תחרות, כדי ליצור התמדה לאורך זמן, יש צורך ברמה גבוהה מאוד של שביעות רצון. באמצע שנות השמונים, התחילה חברת זירוקס לערוך סקרי שביעות רצון בקרב לקוחותיה. היא בדקה, בין השאר, את הקשר בין רמת שביעות הרצון הכללית לנכונות של הלקוח לשוב ולצרוך את מוצרי החברה. התוצאות הפתיעו מאוד את החברה: הסתבר, שכדי להגיע ללקוחות מתמידים, יש צורך להגיע לציוני שביעות רצון גבוהים ביותר. לציון ממוצע של טוב-טוב מאוד אין חשיבות כלל מבחינת ההתמדה של הלקוח. היחידים ה"נהנים" מרמת התמדה גבוהה ללא קשר לשביעות רצון הם מונופולים, וענפים עם חסמי מעבר גבוהים. 

לקוחות ותיקים שווים יותר 

חברות משקיעות מאמצים רבים ברכישת לקוחות חדשים. כדי להרוויח, החברה צריכה לשמר את הלקוחות לפרק זמן מספיק ארוך, על מנת ליצור ערך חיי לקוח חיובי. חברות כרטיסי האשראי, לדוגמא, זקוקות לשנתיים לפחות כדי לכסות את ההשקעה ברכישת הלקוח. לקוחות ותיקים נוטים לרכוש יותר מוצרים ושירותים, ובדרך כלל צורכים פחות מאמצי שירות. הם ממליצים על החברה ומושכים לקוחות חדשים, ובמקרים רבים - הם פחות רגישים לשינויים במחיר. וחשוב במיוחד - לקוחות ותיקים מועדים פחות לנטישות. בשוק כרטיסי האשראי, שיעור הנטישה של לקוחות חדשים (עד שנתיים), הוא יותר מכפליים משיעור הנטישה של לקוחות ותיקים. מחקר בחן את השינוי הצפוי ברווחי החברה כתוצאה מעלייה של חמישה אחוזים בשיעור השימור של לקוחות במגוון ענפים. התוצאות מעוררות השתאות: עלייה של 5% בשיעור השימור של לקוחות גוררת עלייה של 25%-85% ברווחיות החברה! כאן ערכו האמיתי של השירות - השקעה בשירות שתצליח לשפר את ההתמדה באחוזים בודדים, יכולה להשפיע בצורה מהפכנית על רווחי החברה. 

השקע בלקוח בהתאם לערכו 

חסידי השירות אינם חשים בנוח מהרעיון של הכנסת הבדלים ברמות השירות ללקוחות. הם חוששים, ולעתים בצדק, שחברות ינצלו את הנושא כדי לתת שירות רע ללקוחות, בתואנה שהן בסך הכל פועלות כדי להגדיל את מעגל הרווח. חשוב להדגיש, כי במקרים רבים, לקוחות ברמת רווחיות שונה מגדירים אחרת איכות בשירות, ובהחלט אפשר להתאים להם שירות בעלות נמוכה יותר, מבלי לפגוע בהם. זוכרים את המקרה של בנק הפועלים, שהחליט לסגור את הסניף בקטמונים? אם מנהלי הסניף היו בוחנים את קהל הלקוחות, סביר להניח שהיו רואים, שפתיחת הסניף בשעות הבוקר, בהיקף מצומצם, בלי שירותי מענה קולי מסובכים ועמדות שירות אוטומטי יקרות, היתה עונה בדיוק על צרכי הלקוחות בסניף, שרובם קשישים, ומאפשרת להפעיל את הסניף ברווח, מבלי לשאת בנזק שנגרם כתוצאה מהפרסום השלילי מהפרשה. חשוב לזכור, שכדי לקבל החלטות מושכלות על רמת השירות, יש לדעת בראש ובראשונה לחשב נכון את ערך חיי הלקוח. ספרות מקצועית וקורסים לניהול קשרי לקוחות, מספקים מגוון כלים ושיטות לטיפול נכון בנושא. 

שירות ואבן החכמים 

האם מצאנו את מתכון הפלא לרווחיות והצלחה? אם העובדינו מאושרים, שירות הלקוחות שלנו מצוין, ולקוחותינו מרוצים, האם נראה עלייה ברווח ברבעון הקרוב? לא בהכרח. השקעה בקשר עם הלקוח היא רווחית בטווח הארוך. רק חברות עם אסטרטגיה ארוכת טווח יוכלו לקצור את הפירות. גם אז, יש לנהל נכון את התהליכים, ולבחון כל פעולה תוך הסתכלות על ערך חיי לקוח ועל שלבי מעגל הרווח. חברה שרוצה להצליח, צריכה לדעת ליצור לעצמה מאגר של לקוחות מתמידים ורווחיים לאורך זמן, ושירות הוא כלי אפקטיבי לעשות זאת. בעולם של כלכלת שירותים, שבו קיים קושי הולך וגדל בבידול מוצרים, הון הלקוחות הופך עם הזמן לנכס הדומיננטי של החברה. יותר מטכנולוגיה, מנדל"ן או מאמצעי ייצור. דבר אחד ברור- אם אתם לא תדעו לנהל את הון הלקוחות שלכם, המתחרים שלכם ישמחו לעשות זאת בשבילכם. 

​

** המאמר באדיבות"סטטוס" הירחון לחשיבה ניהולית. 
**רננה פרס היא חוקרת בפקולטה לשיווק בביה"ס למנהל עסקים ע"ש רקנאטי. המייסדת והמנכ"ל הראשון של חברת Persay מקבוצת קומברס. 

​