תורת השירות הפנים-ארגוני.

מאת: * בועז נחמד boaz8@zahav.net.il


השירות הפנים-ארגוני משליך על רמת השירות החיצוני ● הוא נותן כלים לשירות ללקוחות, אך אין לשכוח, כי העובדים עצמם הם ה"לקוחות" של מנהליהם, או של מערך השכר ● גם להתנהגות כלפיהם יש השלכה כלפי חוץ על רמת ביצועם.

במהלך העשור האחרון חל פיתוח אדיר, במדינת ישראל, של עולם השירות ללקוח. היה זה בהחלט, בעקבות כניסתן של חברות התקשורת והסלולאר, שפשוט סללו את הדרך למתן שירות מעולה. היו אלה החלטותיהם וביצועיהם המעולים של בכירי המשק הישראלי, כמו: אריה דרעי במשרד הפנים, איציק קאול בבזק, יעקב טרנר במשטרת ישראל, רפי שדה בישרוטל ועוד מנכ"לים מהבכירים בארץ, אשר קיבלו החלטה נכונה של שירות מעולה - אמרו ואף ביצעו אותה הלכה למעשה. 

הדרך, ממצב של קבלת שירות גרוע על ידי חברות נכשלות, לכיוון של קבלת שירות מעולה על ידי הלקוחות מחברות מצטיינות, לא הייתה פשוטה. היה צורך, לעתים קרובות, למצוא את האיזון הדק שבין רווחיות לאורך זמן (כתוצאה ממתן שירות מעולה) לבין העלויות הגבוהות, הכרוכות בשירות זה ממש. 
זאת ועוד. יותר לא הספיקו מילים או הבטחות - הלקוחות דרשו גם ביצוע בפועל, הלכה למעשה. כדי שזה יקרה, נדרשים הארגונים לבצע פעילות פנים-מפעלית, תוך-משרדית, לשם שיפור השירות ללקוח. המשמעות בהקשר זה תהיה ברורה מאוד והקשר ההדוק, שבין שירות פנים ארגוני לשירות חיצוני, הוא בלתי נפרד בשום צורה. 
כך, בעצם, המהפכה של השירות ללקוחות החיצוניים של המפעל מוצאת את דרכה גם לתהליכי שירות פנימיים. מאחר שבלי שירות פנימי, מעולה ומקצועי כמעט ולא ייתכן שירות מקצועי ומעולה, בהתאמה, ללקוחות החברה. היכולת הבסיסית והיחידה של מפעל להעניק שירות ברמה המודרנית ביותר והאפקטיבית ביותר ללקוחותיו החיצוניים תלויה, אם כן, בשירות שמקבלים האנשים, שאמורים לספק את השירות החיצוני. 


הלקוח מקבל שירות חיצוני ושירות פנימי 

השירות החיצוני שמקבל הלקוח תלוי ללא כל צל של ספק בשירות הפנימי, המתרחש בתוך הארגון. תלות זאת באה לידי ביטוי במספר מישורים מקבילים. 
השירות, שמקבלים לקוחות החברה, מושתת רבות על היכולת של החברה לספק שירותים ומוצרים ברמה הפיסית. גם כאשר רמת התקשורת הבין-אישית של האנשים, שפועלים מול הלקוחות החיצוניים, תהיה גבוהה מאוד, הרי מישהו מקרב העובדים יידרש לבצע את העבודה בפועל. כך, למשל: לתקן את מכונת הכביסה של הלקוחות, להגיע אל הרכב של הלקוח ולהתניעו לאחר שהמנוע כבה, לבצע את הריסוס נגד נמלים לקראת הקיץ, ועוד. 
השירות החיצוני הזה מבוצע בידי נותני שירות פנימיים. חלק מהם אינם זמינים תמיד לעיניהם של הלקוחות. רובם אפילו לא מוכרים ללקוחות החברה. הלקוחות אינם מכירים אותם בשמם, או בתפקיד שהם ממלאים. המחסן שנותן שירות לאנשי המכירות, או מנהל הרכש שנותן שירותי קניות בעבור המפעל משמשים בצורה מובהקת מאוד כנותני שירות פנים-מפעליים. 

זאת ועוד. קיימים בעלי תפקידים נוספים בעולם השירות הפנימי, כמו: מנהלי משאבי אנוש, אנשי השכר בחברה, מנהלי הרכש, מנהלי לוגיסטיקה ואנשי לוגיסטיקה, חלק מאנשי הכספים, השליח של הארגון, עובדת הניקיון, המבקר הפנימי של החברה, רואה החשבון של החברה, עובדי מערך האוכל במפעל, מזכירתו של מנהל השיווק ועוד. 

כל אלה נותנים שירותים ללקוחות פנים. לקוחות אלה, בניגוד ללקוחות חיצוניים, הם "לקוחות שבויים". אין להם לאן ללכת, או לבקש ממישהו אחר לבצע עבודות אלה. אין מחסנאי נוסף בחברה, כמו שאין עוד מנהלת משאבי אנוש. חדר אוכל יש רק אחד. התמיכה הטכנית נעשית בידי צוות ה- IT של החברה, ואין צוות אחר. 

יש לכך מקבילות גם במשק הישראלי, כאשר יש חברות מונופוליסטיות, כמו למשל, חברת החשמל, או בזק ששיפרה מאוד את השירות, שהיא מעניקה לכלל לקוחותיה, על אף שקו הטלפון המרכזי בחיים הפרטיים והעסקיים יכול להיות רק של בזק. יש גם מעמד של מעין מונופול לעניין השירות בלבד. לדוגמה, מערך השירות של סוני (חברת ישפאר, בהרצליה פיתוח) הוא, למעשה, מונופול בעבור לקוחות שמגיעים עם מוצרים של סוני במהלך שנות האחריות שיש למוצרי החברה. גם כאן, השירות שקבעה ישפאר בישראל מוגדר ברמות הגבוהות ביותר, על אף שמדובר במעין מונופול לאחר ביצוע הרכישה. 


השירות, שנותנות אותן נקודות קצה פנים-מפעליות, מיועד בעיקר למנהלי החברה ולעובדיה. השירות הפנימי חשוב לא פחות מאשר השירות החיצוני, מאחר שאין שום אפשרות לבצע שירות חיצוני ללקוחות החברה, בלי לקבל שירות פנימי. 


לקוח מתקשר למשרד המכירות ומבקש לברר, מתי יגיע המשלוח עם המוצר שהוא הזמין. התשובה על שאלה זאת מופנית לגורם הנכון, אבל לא בהכרח לגורם שיודע את התשובה. מי שיודע את התשובה הוא המחסן, או הרכש, או הלוגיסטיקה, והם אמורים לספק תשובות למנהלת משרד המכירות, כדי שהיא תעביר אותם הלאה, ללקוח. 
כאשר השירות הפנימי מתעכב, נדחה, או לא פועל כסדרו, הרי שנפגמת מאוד היכולת האמיתית לתת שירות ללקוחות. זאת ועוד. השירות ללקוח הפנימי, כמו שנראה בהמשך, בא לידי ביטוי גם בשלבים, כאשר בהם הארגון מתייחס ללקוח כאל בן אדם, ולא כמו אל מספר. 
התייחסות זאת של הארגון לעובדיו תגרור אחריה את היחס, שייתן אותו איש צוות עצמו ללקוחותיו הוא. אם העובד יקבל מענה אנושי על בקשתו, עולה הסבירות שהוא עצמו ייתן יחס אוהד וחם ללקוחות המפעל או הארגון. כך, הלקוחות החיצוניים, אם כן, מקבלים שירות זהה לשירות שמקבלים הלקוחות הפנימיים - העובדים. 

שירות לעובדים 
כאשר מדברים על שירות ללקוחות פנים-ארגוניים, קיימים בעצם שני אופנים מרכזיים לכך: 

א. השירות לעובדים כנציגים של הלקוחות בתוך הארגון. 
ב. השירות לעובדים כבני אדם. 

אתאר להלן שני אופנים אלה: 

א. זהו שירות פנים-ארגוני, אשר בבסיסו קיימים שלושה היבטים מרכזיים: 

1. השירות שהמנהל הישיר נותן לעובדו: מנהלים נותנים שירות ללקוחות פנימיים, כמו גם ללקוחות חיצוניים. על המנהלים לזכור, כי בכל פנייה של עובד אליהם, הם נותנים שירות לאותו עובד. לעתים תהיה זאת שאלה, ששואל העובד את מנהלו הישיר, ולעתים תהיה זאת בקשה. לעתים העובד יבקש לקבל את מה שמגיע לו, ולעתים הוא יבקש דברים, שאינם רשומים או כתובים בחוזה שלו עם החברה. 

2. דוגמה אישית של המנהל לעובד: היבט זה בעולם השירות הפנימי הוא הקשר, שיש שהוא הרמטי מאוד בין השירות שיקבל העובד ממנהלו לבין יכולתו של העובד לתת שירות ללקוחות החברה. הדוגמה האישית היא פרמטר חשוב מאוד בשירות החיצוני, ולכן היא חייבת להיכלל בתוך השירות הפנימי. המשמעות היא, כי שירות פנימי בין מנהלי החברה לבין העובדים יהווה, אם כן, חלק מתוך רפרטואר ההתנהגויות של העובדים לבין הלקוחות עצמם. 

3. השירות שמקבל העובד ממנגנוני החברה השונים: בכל חברה, מפעל, או ארגון קיימים מנגנוני שירות פנים-ארגוניים, שתפקידם הוא לפעול למען העובדים עצמם. הדוגמה הטובה ביותר לכך היא עולם השכר. מערך השכר בארגונים אינו נוגע כלל בעולם השירות החיצוני ואינו מטפל בו, אלא בשירות הפנימי. המשמעות היא, כי העובדים של החברה הם הלקוחות הבלעדיים, שיש למערך השכר בחברה. 

גם אם מדובר בחשב שכר יחיד וגם אם מדובר במחלקה הכוללת 13 חשבי שכר, הרי שלעובד אין שום מערכת מקבילה לפנות אליה בשעה, שיש לו בעיה בתחום זה. מערך השכר בארגון הוא מונופול על מתן שירות זה למען עובדי החברה. 

ב. הדבר דומה מאוד, כאשר מדברים על מנהל הרכב והתחבורה בארגון. במרבית המקרים, הוא אינו נותן שירות ללקוחות החברה, אלא רק לעובדיה. 
כך עובדי החברה, אם כן, בהיותם פרטים בתוך החברה, ובהיותם אורגניים בתוך הארגון, מוצאים את עצמם מקבלים שירות ממחלקות ומאנשים, שיש להם בלעדיות על שירות זה, או על שירות אחר. 

שירות לעובדים כמייצגי הלקוחות, או כנציגי החברה 

הפרק הקודם עסק בשירות, שמקבלים עובדי החברה מהחברה עצמה, על שני ההיבטים של הניהול, מחד, ושל המנגנון, מאידך. ברם, לעתים מופיעים העובדים לפני ארגונם לא בתור אנשים פרטיים, אלא כמי שמייצגים את הלקוחות בתוך החברה. 
במקרים אלה, כאשר מגיעים העובדים עם בקשה, אין מדובר הפעם בטובתם האישית, או ביצירת רווח אישי. הפעם מדובר בעובדה, כי העובד מייצג את הלקוח עצמו במהלך השיחה עם הגורם הרלוונטי בתוך הארגון. כלומר, אם הסעיף הקודם מביט על העובד בתור גורם אישי ואנושי, שיש צורך לספק את צרכיו האישיים, הרי שכעת המצב הוא אחר - ביטויו של הלקוח

החיצוני נעשה באמצעות איש התיווך בתוך הארגון שאחראי עליו, או שקיבל את פניותיו. 

 

שירות גרוע למנהלים 

אחת מהנקודות המוזנחות ביותר בעולם, במתן השירות הפנים-ארגוני, היא השירות שמקבלים מנהלים בתוך החברה, בתוך הארגון פנימה. הנטייה הבסיסית היא לחשוב, כי למנהלים עצמם אין שום בעיה לקבל שירות בתוך החברה - אך המציאות מציגה תמונה אחרת לחלוטין. 

החלטה של מנהל, כמו של עובד בתוך המפעל או הארגון, תלויה במידע שהוא מקבל מגורמים אחרים, המקבילים אליו במדרג הניהולי או הנמוכים ממנו. לעתים, הזמן שיחלוף עד שהוא יקבל מידע שביקש, או מסמך שהוא היה צריך, או שירות מסוים, עלול לגרום לכל בר דעת לצאת מכליו. 

עד היום אני זוכר מנהל מכירות, ששלט על רף מכירות של יותר מ-5 מיליון שקלים לחודש, בהינף יד אחת, עם שמונה אנשי מכירות מדהימים כשלעצמם. ברם, בכל פעם שהוא נדרש לרכוש מוצר, או שירות מסוים, מחוץ לכותלי החברה, הוא מצא את עצמו בתוך סד של איש רכש, שלא ידע מהו שירות. 
זה היה פשוט מגוחך ומדהים בו-זמנית. מנהל, שמסוגל בהינף יד לתת ללקוח הנחה של 10%, שמשמעותה בעסקה של 150 אלף שקלים היא 15 אלף שקלים, לא יכול היה להזמין לעצמו כיסא מנהלים, כמו שצריך בסכום של 1,300 שקלים; מגוחך, וחסר כל משמעות והיגיון. 

ועדיין לא דיברנו על כמות הזמן והאנרגיה, שהשקיע אותו מנהל מכירות כדי לקבל כיסא חדש. בסופו של דבר, לאחר שלושה חודשים של מאמצים בלתי פוסקים ותחנונים למנהל הרכש ולמנכ"ל, הגיע הכיסא הזול והפשוט, ולא הכיסא הנוח והיקר יותר.

 

מחירו של שירות פנימי גרוע 

כאשר דנים בשאלת המחיר של שירות פנים-ארגוני גרוע, רצוי להתחיל דווקא עם נקודת הייחוס של המחיר של שירות לקוחות גרוע ללקוחות חיצוניים. בשירות לקוחות זה, אם הלקוח לא יהיה מרוצה, הוא פשוט לא יחזור אליו ובכל עת ימליץ לחבריו ולידידיו, שלא לקבל שירות, או לרכוש מוצר זה או מוצר אחר מן המקום, שבו הוא קיבל שירות גרוע. 

ומה קורה בשירות פנימי ? 
השירות הפנימי - מחירו גבוה הרבה מעבר לשירות החיצוני. שירות גרוע, שיינתן לעובד בתוך הארגון, יעלה את האפשרות, כי השירות שיקבלו הלקוחות של אותו עובד יורע אף הוא; ומחיר זה אפשר למדוד כמו שציינו. הקושי המרכזי השני בתסריט זה הוא, כי עובד ממורמר אחד יכול במו ידיו (או במו פיו) להרוס מערכות יחסים עם לקוחות רבים מאוד רק מפני שהוא כועס על ארגונו, ממורמר, מתוסכל, או זועם על יחס שלילי שקיבל. 
השירות הפנימי הגרוע הופך להיות מדיד - עקב ההשפעה הישירה, שיש לו על השירות החיצוני ללקוחות החברה. 
קיימת נקודה נוספת, שצריך לציין בכל הקשור לרמת המחיר האמיתי של השירות הפנימי והיא הקשר הבלתי אמצעי, הקיים בין שירות פנימי לבין האמונה של העובדים בחברה ובשירותים שהיא נותנת. יכולתו של עובד להאמין בארגון, שבו הוא עובד, תלויה בצורה ברורה מאוד בשירות, שהוא עצמו מקבל מתוך הארגון. מחירו של שירות גרוע פנים-ארגוני עלול להיות עובדים, שלא מאמינים בעצמם, במוצר שהם מוכרים, או בשירות שהם משווקים, או בארגון שבו הם עובדים. 

השירות הפנימי כהחלטה ניהולית 

ההחלטה בדבר השירות, שיקבלו מנהלי החברה, ועובדי החברה בינם לבין עצמם ומתוך מערך השירות הפנימי של החברה, חייבת להיות החלטה ניהולית. אסור להשאיר נושא זה לביצועו של עובד זה, או של עובד אחר, או לאי ביצועו. הנהלת החברה חייבת להבהיר לכלל העובדים בארגון, כי השירות הפנימי הוא חלק מערכי הליבה של החברה - כי ההחלטה היא ניהולית. 

המשמעות היא, כי כמו שגיוס עובדים חדשים לחברה דורש תשומת לב רבה מאוד על יכולתם לתת שירות ללקוחות, כך גם עולם השירות הפנימי. כאשר מגייסים מזכירה חדשה לחברה, למנהל הלוגיסיטקה - גם היא חייבת לעבור סינון קפדני של יכולת לתת שירות פנימי לארגון, למנהליו ולעובדיו. 
במצבים, אשר בהם השירות הפנימי הוא הבסיס לשירות חיצוני, ראוי כי המדיניות של החברה תצהיר על כך. בעצם, כמעט כל מצב של שירות פנימי מקיש, כאמור, על שירות חיצוני. לכן, תפקידה של הנהלת החברה הוא הכרזה מלאה ושלמה, כי השירות הפנימי הוא הבסיס לפעילות החברה. 

נוסף על הכרזה זאת מוטלת על הנהלת החברה אחריות לנהל, את הפעילות של השירות הפנימי ברמת הפעילות היום-יומית השוטפת. כך, בדיקות של לקוח סמוי, או בדיקות של סקרי שביעות רצון, או עידוד עובדים להתלונן על שירות פנימי גרוע, או מתן עידוד לעובדים שנותנים שירות פנימי מעולה - כל אלה יכולים להבהיר בצורה חד משמעית לעובדי החברה, כי השירות הפנימי הוא נר לרגליו של מנכ"ל החברה. 

גם גיוסם של עובדים חדשים, המיועדים למתן שירות פנימי, מחייב את התערבותה של הנהלת החברה. כאשר בשירות חיצוני משקיעות החברות סכומי עתק לגיוס העובדים - הגיעה העת, כי גם בעולם השירות הפנימי יגויסו עובדים על פי הקריטריונים של שירותיות לקוחות. 

כאן המקום לציין, כי במהלך הראיונות, שערכתי עם נותני שירות פנים-ארגוניים ועם מנהלים, מצאתי מכנה משותף חשוב מאוד והוא, שלעתים היו החלטות ניהוליות בנושא השירות הפנימי. אבל החלטות אלה לא החזיקו מעמד יותר מאשר השניות, שבהן הדיו יבשה על הנייר שעליו נכתבו המילים הללו. 
אין אפשרות להצהיר בקול רם, כי ההנהלה תומכת בעולם השירות הפנימי, אך היא אינה מתקצבת את מתן שירות זה. אין אפשרות לצאת בהכרזות על מתן שירות זה, כי עולם השירות הפנימי חשוב מאוד להנהלת החברה, ויש לתת דוגמה אישית על מתן שירות פנימי יעיל. אין שום אפשרות למנכ"ל לספר, עד כמה הוא מעריך את צוות נותני השירות הפנימי, מחד, ולהתעלם כמעט שלושה חודשים, מאידך, מבקשה פשוטה מאוד של הצוות לצאת ליום כיף למחלקה. כך אין בונים שירות פנימי מעולה. 

הנהלת החברה חייבת לקבל החלטה, כי השירות נמצא בסדר עדיפויות גבוה מאוד שלה - לתקצב החלטה זאת, לתקף אותה, לאשרר אותה כל הזמן, לחזור עליה ולתת עליה דוגמה אישית. זאת הדרך היחידה לשמור על שירות פנים-ארגוני, שיבוצע ברמה הגבוהה ביותר. 

בדיקת הצרכים של הלקוחות 

מה הם, בעצם, הצרכים של הלקוחות שמקבלים שירות פנים-ארגוני? האם יש להם צרכים מיוחדים? האם ייתכן, כי צורכיהם שונים מהותית מהשירות, שמספקים נציגי השירות הפנים-ארגוני? האם ייתכן, כי שירות, שנראה מעולה בעיני נותן השירות עצמו, ימצא את עצמו חסר כל תכלית בעיניו של צורך השירות? ככל הנראה, התשובה על כך היא - כן. 

נתחיל אולי מהדוגמאות הפשוטות ונעבור לדוגמאות מורכבות מעט יותר: 

● נותני שירות פנים-ארגוניים, אשר מגבילים את שעות קבלת הקהל שלהם בין השעות 11:00-09:00 וגם קבלת קהל זאת מתקיימת רק פעמיים בשבוע. 
● נותני שירות, אשר מבקשים בכל לשון של בקשה להעביר להם רק הזמנות כתובות, והם אינם מתייחסים להזמנות כתובות אלה, אלא רק להזמנות בעל פה. 
● דוגמה מורכבת מעט יותר היא נציג משרד מכירות (שנותן שירות לאנשי המכירות) שטען, כי אנשי המכירות מפריעים לו עם ההזמנות, שהם מעבירים אליו בסוף היום. לכן, הוא הכתיב להם כלל חדש - הם יכולים להעביר הזמנות רק עד לשעה 14:00. המשמעות היא פשוטה - לקוח שמתקשר לחברה, נאמר לו להתקשר למתחרה, כי החברה אינה מקבלת הזמנות, אלא עד השעה 14:00. 
מהי המשמעות של דוגמאות אלה? ובכן מערך שירות לקוחות, שנותן שירות פנים-ארגוני, במקום לחשוב על טובתו שלו, חייב לוודא עם לקוחותיו - מנהלי החברה ועובדיה - מה הם עצמם צריכים. כיצד נוח להם לקבל את השירות שהם צריכים, אם זה בעבור עצמם ואם זה כחלק מתוך שרשרת השירות הפנימית בתוך הארגון. 

סמן ימיני בשירות לקוחות 

כאשר מדברים על שירות לקוחות פנים-ארגוני, הרי יש להזכיר את העולם של הסמנים הימניים, המכוונים את פעילותם של נותני השירות הפנים-ארגוניים. תפקידו של סמן ימני בשירות פנים-ארגוני הוא להעביר מסר לעובדי החברה על קבלת החלטות, תיעדוף משימות וביצוע פעילויות במצב לחץ, או במצבי אי ודאות, או במצבי חוסר משאבים. 

הסמן הימני יכול להיות תיעדוף של דרג מסוים בתוך הארגון. כך, לדוגמה, הצבא תומך מאוד בדרג הלוחם. אם יחליט המטה הכללי של הצבא, כי הסמן הימני הוא קודם כול התמודדות וטיפול בדרג הלוחם, הרי שפעולה זאת חייבת לחדור פנימה ולעומק לכל יחידות הצבא. 
גם בנושא קבלת החלטות בתנאי לחץ, או בתנאי אי ודאות, יש חשיבות גבוהה מאוד, כאמור, לעולם המתפקד תחת סמן ימני. אם המחסן יידע, כי לקוח מסוים מתועדף על ידי הנהלת החברה והוא סומן כלקוח אסטרטגי שלה, הרי שהנציג של החברה בתוך הארגון - איש המכירות, האחראי על לקוח זה, חייב לקבל שירות מעולה מתועדף, כאשר הוא מגיע עם בקשות בעבור הלקוח הספציפי הזה שלו. 

המשמעות של סמן ימני היא, כי הנהלת החברה החליטה להציג את סדרי העדיפויות שלה לפני העובדים בפרט ולפני העובדים בדרג השירותי הפנים-ארגוני. במצב זה יהיה להם קל יותר וברור יותר, כיצד לבצע משימות ולקבל החלטות במהלך מתן שירות פנים-ארגוני. 

נותן השירות והשירות עצמו 

הלקוחות מביטים על נותן השירות כעל חלק מתוך השירות שהם מקבלים. זאת ועוד. גם במקומות, שבהם המקצוענות היא נר לרגלי נותני השירות (כמו בתי החולים), הרי שגם שם יעדיפו מרבית החולים לקבל יחס אישי על פני מקצוענות הצוות הרפואי. 

כמעט ולא ניתן לבצע הפרדה זאת בשירות, הניתן ללקוחות החברה - כמו גם בשירות הפנימי בתוך החברה. העובד, מקבל השירות, אינו מסוגל להפריד בין אישיותה הקשה של מנהלת מדור השכר בחברה שלו לבין השירות שהיא נותנת לו. 
יתרה מזו, גם כאשר היא נתנה לו את התשובה המקצועית הנכונה ביותר, אך היא עשתה זאת בפנים חמוצות ובטון מתנשא - היכולת של הלקוח הפנימי העובד בחברה לדעת, כי קיבל את השירות המקצועי ביותר והנכון ביותר - שואפת לאפס. 
הוא עדיין יתייחס להבעת הפנים של מנהלת המדור השכר יותר מאשר לתשובה שהוא זכה לה. 
במצב של נותן שירות פנים-ארגוני, המחויבות למענה אנושי, אישי, רגיש, אכפתי, אוהב אנשים, סבלני - עולה בעשרות מונים על חשיבותם של אלה בשירות לקוחות ללקוחות חיצוניים. 

כללי מתן שירות פנימי 

אחת מן השאלות, המרתקות ביותר בעולם השירות ללקוח, היא הבדיקה המשווה בין כללי מתן שירות פנימי לבין כללי מתן שירות חיצוני. מאחר שנכתבו ספרים רבים על עולם השירות ללקוחות, הרי שדווקא כללי מתן שירות פנימי הוזנחו מעט. 


איתרתי להלן מספר כללי יסוד במהלך מתן שירות פנים-מפעלי: 

1. אחידות במתן שירות: המושג אחידות במתן השירות ללקוח מובע מאחורי מספר רעיונות מרכזיים, כאשר המרכזי שבהם הוא, כי הלקוח עצמו חייב לקבל אותו שירות מעולה ואותו יחס מצוין, שהוא זוכה לו במהלך קבלת שירות פנים-ארגוני, בלי שום קשר לאינטריגות הפנימיות בתוך החברה שבה הוא עובד, או לקשריו האישיים עם אותו הגורם נותן השירות. 

2. רצון אמיתי (willing) לתת שירות: מענה של עובד ללקוח פנימי רצוף בסימני שאלה רבים, אבל בסימני קריאה רבים עוד יותר. אחד מסימני הקריאה החשובים ביותר הוא הרצון לתת שירות ללקוחות הפנימיים. לעתים הלקוחות שבתוך החברה הם לא נחמדים, ולעתים הם לא נעימים בשיחת הטלפון. 
תופעה זו מתרחשת לפעמים, כתוצאה מאכזבה שהם נחלו בתוך הארגון, או עם ספק, או עם לקוח, ולא קשור בהכרח למה שהם משדרים כרגע לאדם, שמשרת אותם בתוך הארגון. אבל אדם זה, נותן השירות בתוך החברה, חייב ללמוד לרצות לתת להם שירות. 
לעתים בקשת השירות עצמה אינה מגיעה בשעות הרלוונטיות, או במקום הנכון, אולם עדיין חייב נותן השירות ללמוד להיות בעל רצון אמיתי לתת שירות ואף לאהוב את הפניות המגיעות אליו. 

3. אכפתיות (caring) כלפי הלקוחות: נותן שירות בתוך הארגון חייב להיות בעל רמה גבוהה של אכפתיות למען לקוחותיו. אכפת להם לא רק מהלקוחות כמספרים בתוך החברה, אלא בתור אנשים, בני אדם. לנותן השירות חייב להיות אכפת מבני האדם שפונים אליו. האכפתיות באה לידי ביטוי בניסיונות למענה אנושי, אישי ואכפתי, כאשר מדברים ועונים ללקוח הפנימי. 

4. מניעת סטיגמות על עובדים: אצל חלק מתוך נותני השירות ללקוחות הפנים-מפעליים, אנו עדים למצב של מתן שירות מעולה לחברים, לעמיתים, או למקורבים, לעומת שירות קר ומנוכר לקבוצות אחרות. לעתים יהיה מדובר במערכת של יחסים המאופיינת בסטיגמה. סטיגמה על עובדים, או על קבוצות עובדים, תבוא לידי ביטוי בהתבטאויות, שישמעו עובדים מועדפים לעומת עובדים נדחים. במצב של שירות לקוחות פנימי מעולה חל איסור מוחלט לתעדף קבוצות של עובדים, או עובדים ספציפיים, כאשר הדבר פועל גם לכיוון האחר - הפיכת השירות לסיוט בעבור אלה שאינם מתועדפים. בשירות פנימי אין ליצור בשום צורה שהיא סטיגמות על עובדים. 

5. האצלת סמכויות (empowerment): נקודה מרתקת בעולם השירות ללקוח היא השאלה: האם האצלת סמכויות לעומת העצמת סמכויות? בעוד האצלת סמכויות עוסקת בתובנה של העברת סמכויות, שנמצאות אצל מנהל בכיר - לכיוון של עובד זוטר יותר, הרי בהעצמת סמכויות מדברים על סקאלה שונה לחלוטין. הכיוון דומה יותר לעולם, שעליו דיברנו קודם לכן - עולם הסמן הימני. 
במצב של העצמת סמכויות בתוך השירות הפנים-ארגוני מעדכנים את העובדים, שאמונים על השירות הפנים-ארגוני, על הדרישות הסופיות של הארגון, ומכאן ואילך סומכים על הלוגיקה האמיתית, הפנימית והמקצועית שלהם, שהם יבצעו את עבודתם בצורה הטובה ביותר. 

6. מתן כבוד ללקוח (respect): העובדים והמנהלים בתוך החברה חייבים להרגיש, כי נותני השירות הפנים-ארגוני מכבדים (respect) אותם בכל עת. הרעיון המרכזי במתן שירות פנימי מעולה הוא להתייחס לבקשה של עובד מן השורה, כאילו שהיא התקבלה על ידי מנכ"ל החברה. בארגונים, שבהם יש הטיה ברורה להתאגדויות שאינן פורמליות, הרי ייתכן כי עובד חדש, שעדיין לא שויך או עדיין אינו מכיר אותם, יקבל שירות עם הרבה פחות כבוד מאשר לקוח קיים. 

7. עמידה בהתחייבויות: בכל מצב של מתן שירות ללקוח נדרש הנציג הרלוונטי למענה על שאלות, או על בקשות. בכל מצב של שירות מתחייב נציג השירות כלפי הלקוח לבצע פעילות מסוימת. אגב, כאן המקום לציין, כי אם נותן השירות עדיין לא הצליח לתת פתרון לבקשת הלקוח, אך לוח ההתחייבויות (ראה להלן, בסעיף הבא) העלה, כי הלקוח קיבל מועד זה לתשובה - עדיין יש לענות לו גם בתשובה של: "עדיין בבדיקה". 
מובן שגם תשובה שלילית היא תשובה, שחייבים ללמוד להגיד אותה ללקוחות הפנימיים בתוך הארגון. 

8. עמידה בלוחות זמנים: לכל שירות קיים מפרט, שבו לוח זמנים לקבלת השירות. לעתים לוח זה יהיה שעות הפעילות של המחלקה הרלוונטית, ולעתים יהיה מדובר בלוח הזמנים למתן תשובה או מענה (כמו בסעיף הקודם). במצב, שבו הלקוח עודכן, כי בתוך שעה הוא יעודכן על השאלה ששאל, או על הסיטואציה שבה דורש הלקוח פתרון בדחיפות, בתוך שעתיים חייב נותן השירות לעמוד בלוח הזמנים הנדרש ממנו. 

9. הקשבה במהלך הפנייה של הלקוח: כאשר הלקוח מדבר אל נותן השירות בתוך הארגון, מוטלת חובה אמיתית להקשיב לדבריו המלאים של הלקוח עד תומם. אין לקטוע את דבריו, או להתפרץ באמצע דבריו, אלא פשוט לתת לו לסיים אותם עד תום. 

כאן המקום להזכיר, כי אפשר לבצע שיקוף על בקשת הלקוח הפנימי באמצעות משפטים, בנוסח של: "אם אני מבין אותך נכון, הרי שהתכוונת ל...", או משפטים שמתחילים עם: "תן לי להבין, שהבנתי נכון את הבקשה שלך". 

10. שירות טלפוני מעולה: אין כל ספק, כי חלק חשוב מאוד מתהליכי השירות הפנימי באים לידי ביטוי באמצעות הטלפון. לעתים העובד בארגון או המנהל בארגון יעבירו את הבקשה במייל הפנימי או בפקס, ולעתים קרובות הרבה יותר הם פשוט ירימו טלפון לנותן השירות ויבקשו, או ישאלו אותו שאלה. לעתים זאת תהיה בקשה בעבור לקוח שלהם ולעתים בעבור עצמם. לעתים זה יהיה בעבור קידום פרוייקט זה, או פרוייקט אחר בתוך החברה, ולעתים פשוט שאלה, שהם צריכים תשובה עליה לצורך ביצוע נכון יותר של עבודתם. שירות פנימי מעולה דן בעובדה, כי על נותן השירות ללמוד לענות נכון יותר על שיחת הטלפון שקיים עימו לקוחו. 

11. אמינות (reliability): האמינות בשירות ללקוח היא נכס צאן ברזל בכל עולם השירות ללקוח. אין כל ספק, כי נותן שירות יכול בקלות רבה מאוד "לתחמן", לרמות, להונות, או פשוט יותר - לשקר. ברם, בעולם השירות הפנימי, כמו בשירות ללקוחות החברה - נדרשת רמה גבוהה מאוד של אמינות. 

12. אמפטיה (empathize) ללקוחות: הלקוחות של הארגון דורשים רמה גבוהה מאוד של אמפטיה כלפי בקשותיהם, או שאלות שיש להם לנותני השירות הפנימי. בלי אמפטיה, כמעט ואפשר להגיד, שלא ניתן לספק שירות פנים-ארגוני. 

13. אסתטיקה בשירות לקוחות: האסתטיקה תופסת מקום רב עוצמה בחיינו האישיים והמקצועיים הרבה מעבר למה שאנו מסוגלים להודות עליו, או להסכים עימו. אנו נוטים להעדיף מקומות נעימים ומרווחים יותר, לעומת מקומות מוזנחים וצרים. העדפה שלנו היא לראות דברים מסודרים ומאורגנים - יותר מאשר מקומות "מבולגנים", או חסרי לוגיקה והיגיון פנימי. אנו נעדיף ריח נעים של בושם עדין - יותר מאשר ריח דוחה. 

בגלל העדפה זאת, הרי שקיימת התייחסות דומה גם כאשר הלקוחות הם פנים-ארגוניים. יש לציין, שבארץ לדיאודורנט יש חשיבות מרובה בימי הקיץ החמים. 
גם הצורך להיות מסודרים מקנה לאנשים יכולת לתת שירות טוב יותר. גם אם נותן השירות מסתדר בעצמו עם שולחן, שעליו מונחים עמודים, דפים ופקסים בערימה שאיננה נגמרת, זה פשוט לא נראה טוב כלפי חוץ. 

14. שירות פרואקטיבי (proactive-service): השירות הפנימי חייב ללמוד לצאת בצורה יזומה לכיוונם של הלקוחות, ולא להמתין בהכרח לפניות של הלקוחות אליו. הדוגמה הטובה ביותר לכך עוסקת בעולם השכר. העובד השכיר הממוצע עומד מול תלוש משכורת, המורכב מעשרות שורות שרובן לא ברורות. שירות פרואקטיבי יהיה בואו של צוות עובדי מערך השכר של הארגון לסניפים השונים, לשם יצירת הסברה לתלוש השכר. דוגמה נוספת יכולה להיות, כאשר מערך המחשב מדגים ומציג את כל התכונות, הנמצאות בתוכנה מסוימת לפני עובדים חדשים, או משדרג את רמת הידע הבסיסי שלהם בתוכנות ה"אופיס" המצויות בארגון. השירות הפרואקטיבי מעביר מסר חשוב מאוד ללקוחות הפנים-ארגוניים: "לנו, אנשי השירות הפנימי, אכפת באמת מכם הלקוחות שלנו". מסר זה יכול להגיע, בעיקר, באמצעות יציאה מעבר לגבולות של המשרד, או של הזמן, או של החוזה הבלתי כתוב, הקיים בין נותן השירות ללקוחותיו הפנימיים. 

לקוחות קשים פנים-ארגוניים 

לצורך כתיבת הספר שלי: "הלקוח תמיד צודק" ראיינתי כ-80 אנשי שירות לקוחות ועוד 27 נותני שירות פנים-ארגוניים, בין השנים 2000-1997. העובדים בתוך הארגונים, שמעניקים שירות פנימי, באם ממגזרים שונים של המשק הישראלי, והם פועלים במישורים שונים ומגוונים ביותר. אבל הייתה נקודה אחת שאפיינה את השיחות איתם. הם חזרו ודיברו על כך, שהלקוח הישראלי - העובד, שעובד איתם בתוך הארגון - פשוט אינו יודע לקבל שירות. 
החל משנת 1991 אני מנחה סדנאות, שעוסקות בהתמודדות עם לקוחות קשים. בכל הדרכה כזאת מגיע אדם אחד לפחות שעיקר שירותו הוא פנים-ארגוני - ושוב חוזר על עצמו המסר - גם בתוך הארגון קיימים לקוחות קשים - לקוחות תובעניים. 

"הם פשוט לא יודעים לקבל ’לא’ כתשובה, הם לא מסוגלים להתמודד עם לוח הזמנים, שמכתיב מערך הייצור, או עם מגבלות של הובלה. הם רוצים הכל כאן ועכשיו. אם אפשר לאתמול - עדיף להם". כך כתב לי בפקס, בשנת 1994, מנהל תפעול של חברת קרמיקה, כאשר התייחס לקשר שיש בין אנשי המכירות לבינו. 
הלקוח הקשה במהלך מתן שירות פנים-ארגוני הוא מורכב לא פחות מאשר בתהליך ההתמודדות עם לקוחות קשים חיצוניים. מילים דומות נשמעות פעמים רבות מאוד על לקוחות חיצוניים, אבל אין ספק - כאשר מדברים על התנהגות דומה בקרב עובדים, או מנהלים שפועלים כלקוחות פנים-ארגוניים - המצב מחמיר עוד יותר. 

האם קיימים מאפיינים קבועים ללקוח הקשה, מחד, וכיצד ניתן להתמודד עימו, מאידך, בצורה השירותית ביותר האפשרית ? 

לעתים יהיה זה לקוח, שחוזר שוב ושוב על אותה שאלה קבועה וידועה. לעתים זה יהיה עובד, שעושה בדיוק את מה שלקוחותיו מבקשים ממנו, בלי לבצע סינון ובלי להתחשב ביכולותיו של הארגון לעמוד מאחורי ההתחייבויות הללו שלו. 
חלק מן הלקוחות הקשים בתוך הארגון הם אנשים, שעומדים על הזכויות שלהם כעובדים, או כחלק מתוך הארגון ועקב כך הם מוציאים מספר אנשי שירות לקוחות פנימיים מדעתם. לעתים רמת התובענות של הלקוחות הפנימיים היא ברמות גבוהות מאוד, והם מעבירים מסר של "אתה חייב לעשות את זה עכשיו, מיד, כאן ואל תתווכח אתי אפילו". 

מסרים אלה קשים לשמיעה לכל אדם, וכמובן קשים שבעתיים, כאשר מי שמעביר אותם הוא מנהל או עובד, שמקבל את המשכורת מאותו גורם - כשל נותן השירות הפנימי עצמו. 

אם קשה להתמודד עם לקוחות קשים "חיצוניים", בגלל קונפליקט בסיסי שבין נותן השירות לבין הלקוח, הרי שהיכולת להתמודד עם לקוחות קשים בתוך הארגון היא מורכבת לא פחות. 

התמודדות עם לקוחות קשים פנים-ארגוניים 

כיצד מתמודדים בצורה נכונה עם לקוחות פנים-ארגוניים קשים ותובעניים? כיצד מתמודדים עם תלונות של לקוחות פנימיים ? 

להלן מספר דרכים כיצד להתמודד עם התלונות:

1. שימוש מוגבר בסבלנות ובסובלנות: הסבלנות והסובלנות הן מצרך נדיר מאוד במחוזותינו, כאשר דנים בעולם השירות ללקוחות הקשים הפנים-ארגוניים; קל מאוד לאבד את העשתונות, וקל מאוד לצאת מהכלים מול לקוח דורשן. 

2. להימנע מעימותים: אחת מן הבעיות הקשות ביותר, בעולם ההתמודדות עם הלקוח הקשה, היא היכולת להימנע מעימותים עם אדם זה. לעתים דווקא מענה רך ונינוח יכול לגרום לאותו לקוח להבין, כי הוא מקבל שירות מעולה למרות הכול. היכולת למנוע עימותים במהלך הטיפול בלקוחות קשים, אם כן, היא הבסיס להתמודדות כולה. יש לציין, כי היכולת ללמוד לוותר, ולדעת להתאפק כבר הוגדרה לפני עשרות שנים כיכולת חברתית גבוהה מאוד. אין ספק, כי בעולם השירות הפנימי, הגדרה זו באה לידי ביטוי בעוצמות גבוהות הרבה יותר. 

3. להימנע מהתעלמות: התעלמות מלקוח קשה פנים-ארגוני, איננה מסייעת בדרך כלל להתמודד עימו. ההתעלמות היא אחת מתוך החלופות השנויות במחלוקת, בעולם השירות ללקוח. אך גם שם היא מוגדרת כקיצונית בלבד. ברם, בעולם השירות ללקוחות פנימיים, הרי שהתעלמות, אם תגיע, צריכה להיות מגובה בהחלטה ניהולית - מול לקוח פנימי ספציפי, אין להתעמת או להיכנס לוויכוחים מיותרים. 
אולם יש לזכור, כי גם הצד השני של ההתעלמות - תגובת יתר, היא שגויה בעולם השירות ללקוחות, מאחר שהיא מלמדת את עובדי החברה, כי כדאי מאוד להיות "נודניק" ו"חסר כל אפשרות לריצוי". זאת, מאחר שהיא עשויה להיות הדרך היחידה לקבל את תשומת לבו של נותן השירות. 

4. שימוש באסרטיביות: האסרטיביות היא פעולה שבאמצעותה נותן השירות עומד על דעתו בצורה ברורה מאוד. אולם, במקביל לכך הוא שומר על כבודו של לקוחו. פעולה זאת היא מורכבת מאוד, ויש בהחלט מקום להתאמן על ביצועה הנכון. 

5. החלפת נותן השירות: אם לא קיימת כימיה בין נותן השירות לבין הלקוח הפנימי, יש לבחון את האפשרות להחליף את נותן השירות, העובד עם אותו לקוח. ייתכן כי צעד זה יהיה קיצוני מעט, ולכן יש לבצע אותו דווקא ברכות שכמעט אינה מורגשת ובלי להודיע על כך לכל החברה, לכל העובדים, או לכל הלקוחות. 
פשוט יש לבצע החלפה זאת (במידת האפשר, כמובן) ולהמשיך לתת שירות מעולה ללקוח. שוב, יש לזכור, כי אסור להעביר את הלקוח הקשה לעובד החדש עם סטיגמה, שעלולה להוביל גם את נותן השירות החדש להתמודד עם לקוח קשה - בגלל סטיגמה שגויה. 

6. פתיחת דיאלוג: אחת השיטות הטובות ביותר להתמודד עם לקוחות קשים מגיעה מעולם הגישור. כאשר מדברים על שירות פנים-ארגוני והלקוח העומד מול נותן השירות הוא לקוח תובען, או לקוח קשה, מדובר במצב קונפליקטואלי (חוסר הסכמה בין צדדים קרובים שתלויים אחד בשני). במצב זה, ייתכן כי פתיחת דיאלוג תסייע לכל צד להבין בצורה טובה הרבה יותר את הצד השני, מאשר כניסה קבועה למצבי עימות שונים. 

7. להפריד בין הבקשה לבין צורת הגעת הבקשה: פעמים רבות (ואולי רבות מדי), האדם שנותן שירות בוחן את הצורה, שבה הגיעה הבקשה של הלקוח, לפני שבחן את הבקשה עצמה. הוא, נותן השירות, עלול למצוא את עצמו נפגע מאוד מהעובדה, כי לקוחו לא אמר לו שלום, או התחיל את השיחה בתוקפנות. 
במקום להתייחס לבקשה עצמה שמגיעה, הנטייה הטבעית היא להתייחס לצורה שבה היא הגיעה. במהלך ההתמודדות עם לקוחות קשים, אפשר ורצוי להפריד בין צורת הגעת הבקשה (דרישה, פקודה, צעקות וכו’) לבין הבקשה עצמה שמגיעה מהלקוח הקשה. 

8. שימוש בדרג ניהולי בכיר: כאשר מתמודדים עם לקוח פנימי קשה מאוד, יש לבחון את האפשרות להעמיד נגדו דרג ניהולי בכיר. לעתים יהיה זה מנהל המחלקה, לעתים תהיה זאת סמנכ"לית בחברה, ולעתים פשוט המנכ"ל הבכיר ביותר בארגון ימצא את עצמו מעורב בתהליכים אלה של התמודדות עם לקוחות קשים. 

סיכום 

אין כל ספק, כי הקשר ההדוק שבין השירות הפנימי לבין השירות החיצוני עומד בכל רגע נתון במבחן המציאות. כל מנהל יודע וכל עובד מרגיש, כי כאשר השירות, שניתן להם בתוך הארגון שבו הם עובדים, הוא יעיל, אפקטיבי, נינוח ומקצועי, מקל הדבר על מתן שירות ללקוחות החברה עצמם. 


הכללים של מתן שירות פנימי דומים מאוד לכללי השירות החיצוני, מאחר שהזהות הנדרשת בין שני מנופי השירות דומה מאוד על מרבית מרכיביה. תפקידו של נותן השירות הפנימי הוא לראות את תשובותיו, את פעילויותיו ואת התפוקות של פעילותו - כאילו הועברו ישירות ללקוחותיה החיצוניים של הפירמה. 
כשם שבהתמודדות עם לקוחות חיצוניים לפירמה קיימים לקוחות קשים, כך הם קיימים גם בעולם הזה של השירות הפנימי. אחת מן התפוקות החשובות ביותר קשורה לעובדה, כי אסור לבצע קיטלוג של לקוחות קשים ולהימנע ממתן שירות ללקוחות תובעניים. במקביל, יש לפנות לערוצי תקשורת אסרטיבית ולדרגים ניהוליים, לשם פתרון הקונפליקט עם הלקוחות הקשים.

*בועז נחמד הנו יועץ ארגוני ומנחה סדנאות boaz8@zahav.net.il