חיפוש

בין לקוחותינו: ארגון חבר,הקרן למורשת הכותל,
החברה לאוטומציה, אלישרא, lease4u ,בנק לאומי,
קריית התרבות נס ציונה,
תעשיות בית-אל, חילן, ג''ימס ריצ''רדסון,
השטיח המעופף,דור-אלון
ועוד 


ליצירת קשר :
 
054-2550959
  info@c-service.co.il
 
בניית אתרים
כלי עבודה
בניית אתרים
קבוצות דיון

קבוצות הדיון הושבתו זמנית עקב בעיות האקרים.
איתכם הסליחה.

בכל שאלה או בקשה - נשמח לענות לכם באמצעות הדוא"ל
info@c-service.co.il

בניית אתרים
יתרון תחרותי = שירות איכותי = אנשים טובים.
 
 מאת ד"ר משה דוידוב
 
 
היתרון התחרותי האמיתי הוא באיכות השירות . איכות שירות נקנית בגיוס והשקעה בעובדים טובים . לחברה שנכשלה בשירות יש תירוצים רבים , אבל ההפסד כולו שלה .
 
כולנו מעוניינים בשירות איכותי , לפחות כשאנחנו הצרכנים . מעטים מבינים , שהוא אינו בא מעצמו אלא דורש השקעה תמידי ת של משאבים . שירות מוגדר כמכלול הפעולות שעושה עובד בחברה כלפי לקוח . כל עובד שבא במגע עם הצרכן נחשב לנותן שירות .
 
המכשול : אחריות בלי סמכות
בחברה ממוצעת בארץ בדובר על אלפי מגעים כאלה ביום . ז‘ן קלסון הגדיר רגעים אלה כ "רגעי אמת" , בכל מגע מקבל הלקוח התרשמות מיכולת החברה לספק את רצונו . החל בנהגים , מזכירות ופקידים ועד לסוכני החברה בשטח , הדמות הציבורית נבנית או נהרסת בכל רגע . התפיסה הסובייקטיבית של הלקוח בנויה מכל רגעי האמת שהוא חווה עם החברה .
 
מאחר שמדובר ברגשות סובייקטיביים , רבות החברות שאינן משקיעות באיכות השירות , בטענה שאי אפשר לשלוט על תהליך סובייקטיבי וחבל על המשאבים . אבל החברות שמשקיעות באיכות השירות הן המצליחות ביותר בענפיהן כמו דיסני , מלונות מריוט , אמריקן אקספרס , ל.ל.ביו , מקדונלדס , פדראל אקספרס ואחרות .
 
נסקור כאן מכשולים נפוצים בפני השירות האפקטיבי ודרכים להגבר עליהם .
 
המכשול העיקרי הוא הפיצול בין אחריות לסמכות . חברה שמטילה את האחריות לשירות על העובד מבלי לתת לו את הסמכות לכך , גורמת לו תסכול , שיחבל בעבודתו למרות כישוריו . כך קורה בחברות שמערך השירות שלהן נמצא במצב ריאקטיבי , תגובתי , הנובע מהתייחסות סתמית לנושא השירות . בחברות האלה השירות הוא לצאת ידי חובה ומבוסס על סיסמאות נטולות תוכן , שרק מוסיפות לתסכול .
 
וריאציה נוספת היא המגמה להפקיד בידי אנשי השירות מגוון אל מטלות שאחרים אינם רוצים לטפל בהם . "תן את זה למחלקת שירות , שישברו את הראש". זה משחרר את הנהלת החברה מהטיפול בבעיה , אבל נותן למחלקת שירות הרגשה של "פח זבל" – ועוד תסכול . בסופו של דבר , עובד יתייחס ללקוח כפי שהחברה מתייחסת אליו .
התגובות הסטנדרטיות רק מחריפות את הבעיה . תחלופה גבוהה "מצדיקה" את ההחלטה לצמצם שעות הדרכה ועלויות מיון וגיוס עובדים . חבל להשקיע באדם שעתיד לעזוב בתוך חצי שנה . תגובה זו מביא בהכרח לאדישות של העובדים כלפי הלקוח . שירות אדיש זה הוא בעיני הלקוחות פשוט שירות גרוע , שגורר ירידה במכירות . אי שביעות רצון של הלקוחות מוסיפה לאי שביעות רצון של העובדים , ומכאן תחלופה גבוהה ופגיעה בשירות . עם עזיבתו של אחד מגיע אחר שאינו פחות גרוע . מעל הכישלונות הזה מזין את עצמו .
 
חמש הנחות מוטעות
מנהלים מציעים מגוון רחב של תירוצים להצדיק את הכישלון ולהראות שאין להם שליטה במצב . "לא ניתן למצוא אנשים טובים" , "אנשים לא רוצים לעבוד היום" , "אנשים טובים עולים כסף , ולא ניתן להעביר עלויות ללקוח" , "לא כדאי להשקיע בזמניים" , "תחלופה גבוהה של עובדים היא חלק אינטגרלי מהמצב , עובדת חיים" . אמירות מסוג זה מבוססות על כמה הנחות :
 
1.תמיד ניתן למצוא כוח עבודה זול . לפחות בטווח הקרוב ימשיך להגיע כוח עבודה זול לכאורה מהשטחים , העלייה , האבטלה וכו‘ . אבל מיון וגיוס עובדים מעלים את מחירו של כוח עבודה זה . בטווח הארוך יצטמצם המאגר ויהיה קשה יותר להשיג עבודה זולה .
 
2. התקדמות טכנולוגית תפתור את כל בעיות השירות  . מנהלים מכל התחומים רוחשים אמונה רבה ליכולתה של הטכנולוגיה לפתור מגוון רחב של בעיות . אבל רוב ענף השירותים כבר רווי טכנולוגיה , וחלק נכבד ממנו תמיד יישאר עתיר כוח אדם . אנשים רוצים מגע אנושי .
 
3. תירוצים זמינים – סיבות רבות פוטרות לכאורה מנהלים רבים מלהגיב ולפעול . ירידה בערכים , כישלונה של מערכת החינוך בהסתגלות למציאות חדשה , דמי אבטלה גבוהים שפוגעים ברצון לעבוד בשכר מינימום , מנהלים שאין להם רצון או יוזמה לשנות את המצב , מתכננים תפקידים מראש ומנסים להתאימם למציאות .
 
4. לחץ להשגת תוצאות עסקיות בטווח הקצר . רוב המנהלים מסכימים על חשיבותם של שיפור תהליכי הגיוס וההשקעה בהדרכה ובתמריצים אך מציינים , שההשקעה בהם פוגעת בביצועים הפיננסים לטווח הקצר , ולכן הם נדחקים לעדיפות נמוכה יותר , מגמות ארוכות טווח הן פחות דרמטיות מאירועים עסקיים מיידיים ולכן נתפסות כפחות חשובות .
 
5. חוסר מידע רלוונטי . ניתן לנהל ביעילות רק מה שניתן למדידה . עד לא מזמן אי אפשר היה למדוד את ההשפעות של שירות גרוע ולכמת את ההפסד שנגזר ממנו .
 
הנחות אלו ומעגל הכישלונות הניזון מהן ומזין אותן משפיעות גם על היכולת של הארגון לנצל הזדמנויות עסקיות . מערכת התפעול אינה מסוגלת לעמוד במשימה . מעגל הכישלונות מצמצם את החלופות האסטרטגיות , כי הוא ניזון לחזור על עצמו ולכן מונע פיתוח שירותים חדשים אפקטיביים .
 
לשבור את מעגל הכישלונות
יש מוצא . ניתן לשבור את המעגל ולהפוך אותו למעגל הצלחות . המנהלים שהצליחו בכך מבינים שיש שוק עבודה רלוונטי מצומצם . הם מקפידים לקחת רק את בעלי הכישרונות המיוחדים שהם מחפשים . הם בוחנים את התכונות הדרושות ומבדילים בין תכונות נלמדות לתכונות מוטבעות . בגיוס מושם הדגש על תכונות מוטבעות . את השאר אפשר ללמוד . הדגש הוא על צורת המחשבה של העובד ולא על מה הוא יודע .
 
מחקר חדש מצא ארבע תכונות קשות ללמידה , אך חיוניות :
  1. מפגין מוטיבציה אישית .
  2. מציג תמיד תדמית מקצועית .
  3. מדלה יוזמה וערנות שכלית .
  4. רמת אנרגיה גבוהה .
תכונות אלו חיוניות לטיפול בלקוחות אך קשות ללימוד . יש לעשות כל מאמץ למיין לפי תכונות אלה כבר בשלב הגיוס. מה בעצם מאפיין אותם ארגונים שהצליחו להתגבר על מעגל הכישלונות ? יש תשעה מאפיינים עיקריים ורובם קשורים בכוח האדם .
  1. גיוס קפדני תורם למעורבות גבוהה ואכפתיות של העובד .
  2. הצגה ריאלית של התפקיד בפני העובד מונעת הפתעות ומבטיחה התאמה לתפקיד .
  3. התמקדות בטיב ניסיונות עבודה הראשונים של המועמד , בהכרה שאלה עיצבו את גישתו המקצועית ורצונו לעבוד .
  4. הסמכת עובדים לחרוג מנוהל כדי לשרת את הלקוח . הסמכה כזו מראה כוונות לתת עדיפות ראשונה לשירות איכותי .
  5. הדרכת עובדים באשר לחשיבות תפקידם בהצלחת הארגון . הדרכה זו מראה להם את המטרה הכללית ומעניקה השתייכות לאותה מטרה , מה שתורם רבות לאיכות השירות .
  6. שיטות של מדידה והיזון חוזר מאפשרות לכולם לדעת איפה הם עומדים ומה עליהם לשפר .
  7. אינטגרציה של כל העובדים לקבוצה מלוכדת ומצליחה שיש לה מטרה אחת .
  8. התמקדות בקשר בין סה"כ עלויות כוח האדם לבין התפוקה . עלות ליחידת תפוקה ולא רמות שכר אינדיווידואליות שמעוותות את התמונה .
  9. התמקדות באיכות לצרכנים כבסיס לכל החלטה או פעולה .
המחקר ממשיך ומציין שש תכונות כלליות , שהכרחיות לנותן שירות בכל ענף שהוא . הן מאוד בולטות ללקוח . הן רשומות לפי סדר חשיבותן והן מה שהלקוח שומע , רואה ומרגיש ברגע שהוא מתחיל באינטראקציה עם החברה (רגע אמת) .
  1. בונה את נאמנות הלקוח ובטחונו בחברה .
  2. מציג אמפתיה מושלמת כלפי הלקוח .
  3. בונה קשר אפקטיבי עם הלקוח .
  4. מתמודד טוב במצבי לחץ .
  5. מקשיב ללקוח באופן יעיל .
  6. מפגין ערנות שכלית .
ניתן ללמד אנשי שירות כל פרט בקשר לעסק או שירות , אך יחסי אנוש הם הגורם החשוב ביותר . 70 אחוז מהלקוחות שעוזבים חברה , עושים זאת בגלל יחסי אנוש לקויים ולא בגלל בעיה בשירות או במוצר .
 
שני שלישים מהלקוחות שלא יקנו ממך בעתיד הוברחו בחוסר התייחסות לאחר התקלה ולא בגלל התקלה עצמה . רוב משפטי הראווה לפיצויים בסכומי עתק מקורם בחוסר התייחסות מתאימה מצד החברה בשלבים הראשונים שלאחר התקלה ולא בתקלה עצמה . טיפול מתאים , עזרה ראשונית ללקוח , השבחת שירות , היו מונעים את הפרסום השלילי ומחזיר את  הלקוח לחיק החברה . היום אנשי השירות אינם מטפלים בלקוח באופן נקודתי בלבד אלא בונים קשר לטווח ארוך .
 
לטכנולוגיה אין יתרון תחרותי
מנהלים שמבינים את חשיבותם של יחסי אנוש טובים , יודעים כיצד להתגבר על ההנחות המוטעות ולהפוך מעגל כישלונות למעגל הצלחות . הם רואים בטכנולוגיה משאב נחוץ ואפילו חיובי , אך מבינים שהיא רק תכונה אחת מחבילת השירות ולא המטרה . אין לטכנולוגיה יתרון תחרותי לאורך זמן . כל ארגון יכול לרכוש או להעתיק אותה . גישה ממוקדת – לקוח קשה בהרבה לטפח , אבל היא יתרון תחרותי רב יותר לטווח הארוך . קשה מאוד לשנות תרבות ארגונית . יש סיכוי לאלו שלא מתחבאים מאחורי תירוצים . הם מבינים שלא ניתן לפתור את כל בעיות הסביבה החברתית , אך הם מתמודדים עימן ולא מאפשרים להן לחבל בשירות .
 
גיוס עובדים מוצלחים הוא השקעה גדולה חד פעמית . לאחר מכן שמה הטוב של החברה יוצא לפניה , וקל בהרבה להשיג אנשים טובים ומיומנים . מין מוצא את מינו . הארגון אינו מוכן להתפשר על איכות וכתוצאה מהתמקדות זו נוצרים רווחים גבוהים גם בטווח הקצר .
 
מנהלים מצליחים יודעים , שהחלפת לקוח עולה פי חמישה מהחזקת לקוח קיים .
 
דו"חות פיננסים למיניהם חשובים אבל לא הם שמניעים את החברה . איכות השירות והתמקדות בלקוח הם המניעים האמיתיים . דו"ח שמתאר את הסיבות האמיתיות לעזיבה של לקוח יעיל יותר מדו"ח שמתאר את הסיבות האמיתיות לעזיבה של לקוח יעיל יותר מדו"ח רוח והפסד . התמקדות באיכות השירות ובלקוח מבטיחה תשומת לב לכל אותם הדברים שמשפיעים גם על השורה התחתונה , הרווחים . הבחנה זו מעוגנת במחקר PIMS , שהוא מחקר מתמשך זה עשרים שנה , שבודק את הקשר בין משתנים עסקיים רבים לבין רווחיות הארגון . המחקר מקיף ענפים רבים בתעשייה ובשירותים וכולל מידע על אלפי ארגונים . איכות נתפסת היא הגורם בעל הקורלציה הטובה ביותר עם רווחיות החברה .
 
המפתח – השקעה בעובדים
 
זה אינו קל , אך אותן חברות שעצרו את מעגל הכישלונות מוציאות פחות כסף לגיוס והדרכת עובדים חדשים . הן גם נהנות משיעור תחלופה נמוך כתוצאה מהתאמה טובה יותר לתפקיד והתייחסות רצינית לעובדים . חברות אלו ימשכו אליהן את העובדים ומהנהלים הטובים ביותר ויחזיקו אותם לתקופה ארוכה יותר . התמקדות זו בעובדים היא יתרון יחסי מובהק בכל ענף , ובמיוחד בענף השירותים .
 
מילת המפתח היא השקעה . חברות ששברו את מעגל הכישלונות משקיעות הרבה משאבים בעובדיהן מתוך הכרה , שעובדים מוכשים ובעלי מוטיבציה נותנים שירות טוב יותר ורווחים גבוהים יותר מבלתי מקצועיים שעובדים בשכר מינימום . עלות השכר גבוהה , אך יש עלייה גדולה יותר בפריון , כך שהעלות ליחידת תפוקה נמוכה יותר .
 
כל חברה מתמודדת על כספי הלקוח לא בחדרי ההנהלה אלא בקו הקדמי של המגע עובד – לקוח . כל מגע כזה הוא הזדמנות לרכוש או לאבד לקוח , ויש אלפי "רגעי אמת" בכל יום . ארגונים מצליחים עושים הכל כדי לאפשר לקו הקדמי לטפל בצורה הטובה ביותר באותם "רגעי אמת" . ההבדל בין חברות מצליחות לאחרות הוא במשאבים הרבים שחברה מצליחה מוכנה להשקיע בקו הקדמי . קל להבנה אך מסובך לביצוע , איכות עובדיהן היא יתרונן השיווקי וסוד הצלחתן .
 
  
 
 

*באדיבות ד"ר משה דוידוב הינו מרצה לאיכות השרות ושווק  תחומי המחקר שלו כוללים, בין היתר: טיפול ארגוני בתלונות לקוחות, ניהול תלונות כמנוף אסטרטגי, נאמנות לקוחות, שמירת טינה של לקוחות, ואיכות השרות בכלל. מחקריו מופיעים בז‘ורנלים מובילים בתחומי שרות, תלונות  ושביעות רצון והוא מרצה בכנסים ומעביר סדנאות בארץ ובעולם.לפני הגעתו לאקדמיה, ד"ר דוידוב הקים וניהל מחלקת שרות צרכנים בחברת עלית, דבר שמוסיף פן מעשי וניהולי למחקריו.

 **פורסם במקור בסטטוס. אפריל 1998

גירסת מדפסת שמור שלח לחבר         חזרה לראש העמוד רענן דף הבית

© כל הזכויות שמורות לאתר הישראלי לשירות לקוחות | תקנון הגלישה באתר בניית אתרים