חיפוש

 

בין לקוחותינו: ארגון חבר,הקרן למורשת הכותל,
החברה לאוטומציה, אלישרא, lease4u ,בנק לאומי,
קריית התרבות נס ציונה,
תעשיות בית-אל, חילן, ג'ימס ריצ'רדסון,
השטיח המעופף,דור-אלון
ועוד 


ליצירת קשר :
 
054-2550959
  info@c-service.co.il

 
בניית אתרים
כלי עבודה
בניית אתרים
קבוצות דיון

קבוצות הדיון הושבתו זמנית עקב בעיות האקרים.
איתכם הסליחה.

בכל שאלה או בקשה - נשמח לענות לכם באמצעות הדוא"ל
info@c-service.co.il

בניית אתרים


תן לאינטליגנציה הרגשית לשרת אותך. מאת:  בועז נחמד



טיפול מקצועי ועתיר ידע אינו מבטיח בהכרח שירות מוצלח. מודעות עצמית, אמפתיה, מוטיבציה פנימית, שליטה ברגשות ועוד, ישלימו את הפאזל ממנו מורכב נותן השירות האידיאלי

בשנת 1995 נחשף העולם בראשונה למושג חדש בשם אינטליגנציה רגשית, על ידי ד"ר דניאל גולמן. תחום זה, שהורכב ממספר רב מאוד של ענפים בתוך מדעי ההתנהגות, קבע כי לא די בהיותו של אדם חכם ונבון לצורך הצלחתו בחיים. התורה קבעה כי ידע כלשעצמו אינו מנבא את יכולתו של מנהל להצליח בארגונו. יש לבדוק, קובע ד"ר גולמן, את היכולת שלו לתקשר עם האנשים שעמם הוא בא במגע. השילוב של האינטלגינציה הרגשית ושירות הלקוחות יצר מהמושג ה"תיאורטי" מעט מודל בעל יישומים אמיתיים ומעשיים, שיהיה מסוגל לשפר עד מאוד את יכולתו של נותן השירות להפוך לקוח ללקוח מרוצה. אחר-כך להפוך לקוח מרוצה ללקוח מאוהב. ובסופו של דבר, להפוך את הלקוח לשותף עסקי לכל דבר. מאמר זה יציג את הממשק שבין האינטליגנציה הרגשית לבין השירות שניתן ללקוחות החברה, תוך התמקדות בשאלה כיצד יכול הלקוח עצמו לקבל שירות טוב יותר, על בסיסי התנהגותי זה, מצד נותני השירות. דע את נותן השירות ואיכויותיו


גולמן קובע חמישה עקרונות מנחים לאנשים שניחנו ברמה גבוהה של תקשורת עם בני אדם. אם נהפוך מרכיבים אלה לחומרים מהם עשוי השירות ללקוח, נקבל את החמישיה הפותחת הבאה:

1. מודעות עצמית: עד כמה נותן השירות מכיר היטב את עצמו, את היכולות שלו, את החוזקות שלו ואת הנקודות בהן הוא חלש. יש לציין כי נותן שירות בעל עוצמות פנימיות גבוהות, לא מסתיר את החולשות שלו (והרי לכל אחד יש אותן) אלא מיידע את החברה ואת המנהלים שלו בחולשות אלו. כך, מנהל שחזק מאוד בתפקוד במצבי לחץ ימצא את עצמו בתפקידים שמתאימים ליכולות אלו שלו.

2.  ניהול רגשות: מידת השליטה העצמית של נותן השירות, במצבים שונים למול לקוחות שונים. ניהול רגשות נחשב תמיד ככלי עבודה מרכזי בתקשורת בין בני אדם, ולבטח כשמדובר בנותן שירות שימצא את עצמו מול לקוחות קשים או כועסים.
דבר זה לא מפתיע בכלל בהתחשב בעובדה כי גם כשמול נותן השירות עומד לקוח קשה, הלקוח עדיין מוגדר כלקוח בחברה וצריך לתת לו שירות מעולה. אחת הנקודות החשובות בתחום זה של ניהול רגשות עוסקת בחלק שבו האדם (מנהל או עובד) מגלה איפוק ושליטה עצמית. שתי תכונות אלו קשורות בצורה ברורה מאוד ליכולות להבין את האישיות העצמית של אותו אדם שעומד מול לקוחות (או בטלפון או בפגישה פרונטאלית).

3.  מוטיבציה אישית פנימית: במהות, יכולתו של נותן השירות לגלות מוטיבציה עשויה לנבוע או ממקורות חיצוניים (ניהול, תגמול ועוד) או ממקורות פנימיים (כמו אמביציה, או התמדה). החשיבות הגבוהה בתחום השירות ללקוח היא בגיוס ובניהול נותני שירות שיש להם יכולת מוטיבציונית פנימית מאוד גבוהה. על מנת להמחיש נקודה זאת, כדאי לציין את הצורך של הלקוחות לעמוד מול נותן שירות נחמד, אמפתי (נקודה עליה נרחיב בהמשך), אחראי, שלו, מנומס ועוד. המוטיבציה הפנימית נדרשת באותם מצבים בהם היכולות הבסיסיות הללו משתפשפות לנוכח גל של לקוחות שמציף את מחלקת השירות. כך, בסוף השעה העשירית של משמרת במוקד שירות לקוחות, היכולת לגלות אמפטיה, אדיבות, הקשבה - נובע בעיקר מהמניעים העצמאיים ולא מכל פעילות ניהולית או מתגמלת אחרת.


4. אמפתיה: היכולת של נותן השירות להבין את מה שמתרחש במוחו של הלקוח שמקבל ממנו את השירות. החשיבות של האמפתיה עולה, ללא ספק, במצבים של מתן שירות למול לקוחות כועסים. ברם, גם במצבים שהבסיס שלהם פשוט ביותר, האמפתיה יכולה לשמש כלי התנהגותי רב ערך. כאשר הנגר שמבצע את פעולת התכנון, ייכנס ל"ראש" של בעלת הדירה - היכולת שלו להשיג תוצאה טובה, עולה.

 כשאיש מכירות עומד מול לקוח שחושש לבצע סגירת עסקה, עקב קושי להתחייב לתשלומים גבוהים, יכולת האמפתיה תסייע לו להוביל את הלקוח לתשלומים קטנים יותר לאורך זמן ארוך יותר. היכולת לגלות אמפתיה נדרשת גם במצבים בהם נותן השירות מוצא את עצמו מול לקוח מבוהל או עם חששות כבדים. כך, במצבים של טיפול רפואי, עבור הרופא או האחות, היכולת לגלות אמפתיה חשובה לטיפול הרפואי עצמו, לא פחות מהטיפול עצמו (חבישה, תרופות, ניתוח וכדומה). ישנן עדויות מחקריות שטוענות כי רופא שמגלה אמפתיה כלפי החולה, מקצר את משך ההבראה בכ-30 אחוז מהזמן.

התמודדות במערכות יחסים: כיצד מתמודד נותן השירות עם מערכות היחסים השונות שיש לו בארגון. מערכות יחסים אלו יכולות להיות לא רק על בסיס של ספק מול לקוח חיצוני אלא מערכות יחסים נוספות כמו היחס והתקשורת בינו לבין המנהל שלו או לבין ספקים שלו בתוך הארגון פנימה. כאן המקום לציין עובדה מרתקת. ישנם אנשים שיכולים להיות מדהימים במערכות יחסים עם אנשים שדומים להם. ברם, באותה נקודה בדיוק בה אותו נותן שירות נמצא במצבי תקשורת עם אדם שונה ממנו, היכולת הזאת לתקשר, יורדת פלאים. כך הם פני הדברים, לדוגמא, כאשר איש מקצוע בתחום המחשבים פוגש איש מקצוע בתחום המחשבים.

בתוך שלוש דקות הם מדברים על עולם זר לחלוטין להדיוט מחשבים (כמו כותב מאמר זה). ברם, מה יקרה עם אותו הסבר יידרש לאדם שלא בקיא במחשבים? מצבים אלו, עבור מהנדס המחשבים עצמו ייראו זניחים, שוליים וחסרי חשיבות. חוסר ההבנה של בן הזוג שלו לשיחה, בנושא המחשבים - יתפרש אצלו כבורות וכך תהיה ההתייחסות האישית של המהנדס אליו. נקודה נוספת בתחום מערכות היחסים היא טווח מערכת היחסים. ישנם אנשים שכשהם נותנים שירות ללקוח מוכר, שיש לו ותק רב מאוד בארגון - הם אלופי השירות. ברם, כאשר עליהם לפגוש לקוח חדש, לא מוכר להם: הם נבוכים, מסתגרים וחדשניים. על כן יש צורך להעלות את השאלה באיזו מערכת יחסים יכול נותן השירות למצות את המירב ממנו. הדוגמא הבולטת ביותר בתחום זה קשורה דווקא לאנשי מכירות. ישנם אנשי מכירות שמצטיינים בהשגת לקוחות חדשים בו בזמן שיכולתם לשמור על הלקוחות הקיימים, נמוכה מאוד. שוב, הכרות אישית של האדם עם עוצמותיו וחולשותיו, מסייעות לו אישית וגם לארגון בו הוא עובד, לצורך הגדלת הרווחיות של החברה.


למד את הפרקטיקה של האינטליגנציה הרגשית

התמונה שצוירה כאן, של חמשת הפרמטרים הבסיסיים, מהווה כמובן תנאי הכרחי אבל לא מספיק. על מנת שהלקוח יצא מרוצה מאוד (עם דגש על ה"מאוד") צריך שיתקיימו עוד מספר פרמטרים נוספים בתהליך השירות, אשר גם הם מגיעים מהעולם המדהים של האינטליגנציה הרגשית. המרכיבים הללו, שעלו לדיון כשתחום האינטליגנציה הרגשית פגש את תורת הניהול בכלל ואת ניהול השירות בפרט, הם שלושה: נראות חיצונית: לצערי הרב, יכולתו של אדם לתת שירות תלויה בצורה בה הוא נראה. אינני מהקיצוניים שטוענים כי מכונאי רכב צריך ללכת לעבודה עם חליפה של חמישה חלקים. אינני מאלה שחושבים כי סוכן ביטוח צריך ללבוש חליפת שישה חלקים. אני כן מאמין כי הנראות החיצונית חשובה מאוד בשירות לקוחות. די עם נזכיר את הדחייה הכמעט אוטומטית שיוצר ריח גוף של חלק מנותני השירות (מלצרים שלא התקלחו, נהג מונית שלא שם דיאודורנט שלושה ימים ועוד). החוק, אגב בתחום זה, יאמר כי יש להתאים את הלבוש לנוחות העבודה של נותן השירות, לתדמית שלו וליכולת של הלקוח לצרף בין שני מרכיבים אלה. כדאי לציין כי לא רק הלבוש עושה את הנראות החיצונית.

גם המנהג של רכב מלוכלך של טכנאי המגיע לתקן רכב שתקוע בשולי הכביש חייב להיפסק. על ארגז הכלים שלו להיות נקי, מסודר, מאורגן - כזה שכיף ללקוח להביט בו - כחלק מהיכולת של אותו נותן שירות להתחבב על הלקוח. אגב, עד כמה שהדבר נשמע מוזר הרי שגם בשירות שניתן דרך הטלפון יש נראות חיצונית. כאן אין ריח גוף או מראה חיצוני אלא באסטטיקה שנותן השירות מביע בקול; צורת הפנייה שלו ללקוח, טון הדיבור ועוד. חשיבה חיובית של נותן השירות: תחת כותרת זאת אפשר לכלול מספר רב מאוד של פעילויות, אבל אני מעוניין להדגיש אחת מהן - מה קורה לנותן שירות שצריך לספק מוצר ללקוח שלא סופק בהתאם לכתב האספקה - הלקוח כועס מאוד מאחר שלא סופק לו המוצר בזמן. האם תחילת הקשר בין הטכנאי שמתקין את המזגן לאותו לקוח (שממתין בקוצר רוח כמעט שלושה חודשים) תהיה חיובית או שאותו נותן שירות יתקיף את הלקוח על עצם הכעס המוצדק או לא מוצדק שלו. לדעתי, בכל תחומי החיים, חשיבה חיובית הכרחית - אבל בשירות לקוח, הדבר בולט במיוחד.

 הנאה וכיף מהעבודה: כמה מעצבן יכול להיות מצב שבו הינך מקבל שירות מאדם מאוכזב, כועס ומרוגז. אחת התופעות השכיחות מאוד בישראל היא תופעת נותן השירות העצוב, העייף והעצבני. במקום לקבל אדם שמחייך אליך דרך שפופרת הטלפון, הלקוח מוצא את עצמו תחת סבלו של הטכנאי, מכונאי, אינסטלטור, מוכר, מורה וכדומה. החלק הזה באינטליגנציה רגשית, של הנאה בחיים, מוגדר כיכולת עצמית (אישית) של האדם ליהנות ממה שהוא עושה.


שפר את תפקוד העובדים בחברה

מהדברים שתיארתי עד כה, אין ספק כי לקבל שירות מעובד חברה בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה, יכולה להיות חוויה נעימה מאוד. ברם, כיצד אפשר לשפר יכולות אלו אצל העובדים. ובכן, התשובה לכך נעוצה בשלושה שלבים של העובד בחברה: גיוס, הדרכה וניהול.

 גיוס כח אדם: לגייס אנשים בעלי יכולות חברתיות גבוהות, כמו שתואר במאמר זה, איננו דבר פשוט. גם הגיוס, גם האבחון וגם המיון שלהם, דורש מהחברה הקצאה של משאבים רבים מאוד. בנוסף לכך, גיוס עובדים כאלה דורש הקצאת שכר גבוה מהממוצע בשוק. לא תמיד יש קשר ישיר בין משתנים אלה אבל אין ספק כי שכר גבוה, בזמן הגיוס, יוביל למספר רב יותר של מועמדים לכל משרה, דבר שיאפשר לבצע בחירה טובה ויעילה יותר.

הדרכה והכשרה: כמעט כל הפרמטים שמניתי במאמר זה ניתנים לטיוב (תהליך שיפור מתמשך לאורך זמן). אני קובע בוודאות כי אפשר לקחת אנשים בעלי רמה בינונית של אינטליגנציה רגשית ולהכשיר אותם ליכולות גבוהות יותר. ההדרכה וההכשרה (כמו הגיוס) הם תהליכים יקרים מאוד לארגון, אבל התוצאות מעולות. אנשים שהודרכו על בסיס של חשיבה חיובית ואמפטיה ללקוח (לדוגמא) יטפלו טוב יותר במצבי מצוקה בלקוחות קשים בעלי טענות רבות על המוצר שהם רכשו. אחת השאלות המרתקות ביותר בממשק שבין פיתוח יכולות אינטליגנציה רגשית לבין שיפור השירות ללקוח היא האם יכול כל אחד להגיע לרמה גבוהה של אינטליגנציה רגשית. האם הכשרה, טובה ככל שתהיה מסוגלת לגרום לטלפן במוקד השירות, אחות בקופת חולים, מתדלק בתחנת דלק - לשפר באופן משמעותי את השירות שמקבלים לקוחותיהם. לדעתי, התשובה היא חיובית. ברור כי האפשרות לכישלון עולה בכל מקרה בו המוטיבציה הפנימית של האדם עצמו (הלומד בקורס) נמוכה. ברם, השלב השלישי בתורתו של גולמן, הדן במוטיבציה פנימית, נותן לכך פיתרון - אדם זה לא היה עובר את שלבי הגיוס הראשונים לעבודה במערך השירות ללקוח.

ניהול עובדי שירות לקוחות: בכל הדרכה והרצאה אנחנו מדגישים שוב ושוב את החשיבות העליונה של ניהול השירות ללקוח, על בסיס מיומנויות של אינטליגנציה רגשית. יכולתו של מנהל לנהל את עובדיו תלויה גם ביכולתו לגלות דוגמא אישית. אם מנהל קשוב לעובדים, חוזר אליהם עם תשובות, לא דוחה אותם ב"לך ושוב", מספק להם פתרונות יצירתיים - הוא מוביל אותם (על ידי דוגמא אישית מובהקת), לספק התנהגויות אלו ללקוחות של החברה.


טפח את האינטליגנציה הרגשית של הארגון

עד כאן ציינו את האינטליגנציה הרגשית מנקודת מבטו של נותן השירות הבודד. כעת יש להציג אותה ברמה הארגונית. כך לדוגמא, נשאל האם הארגון, נותן השירות, מסוגל לגלות (כארגון) אמפטיה כלפי הלקוחות שלו. שאלה זאת כלל לא פשוטה. אין מדובר ביכולת של סך העובדים אלא בסדרה של יכולות שבאה לידי ביטוי בכל אינטראקציה של הלקוח עם הארגון. ננסה להציג זאת מזווית ראיה אחרת.

האם בכל כניסה של לקוח למוסך, למרפאת שיניים, לשיחת טלפון עם חברת ביטוח - הוא זוכה באותו יחס. האם על מנת שלקוח יקבל שירות מעולה הוא צריך לוודא כי אותו שמעון כהן, שמכיר אותו היטב במעבדת המחשבים הוא זה שיטפל בו? ומה יקרה עם שמעון חולה באותו יום? איזה שירות צפוי לקבל הלקוח מהמעבדה עצמה, כמכלול של עובדים? ועוד שאלות למחשבה: האם התנהגותו של נותן השירות תלויה בלקוח? האם בשביל לקבל שירות מעולה על הלקוח להיות נחמד או סבלני? ומה יקרה עם נותן השירות נמצא מול לקוח שכועס עליו או על המצב אליו נקלע? אינטליגנציה רגשית ארגונית לא מתנה את השירות הגבוה שאמור לקבל הלקוח, בלקוח עצמו. היכולת האמיתית של נותן השירות היא דווקא במצבים בהם הלקוח נרגן, כועס, זועם - או שאינו שבע רצון מהמוצר. ארגון שמפגין רמת שירות גבוהה, חייב לדעת לגבות נותן שירות שלא מסוגל להתמודד עם מצבים קשים. יכולת מקצועית גבוהה תתמוסס כמעט לחלוטין כשרמת האינטליגנציה הרגשית של נותן השירות נמוכה בסעיף של שליטה עצמית וניהול רגשות מול לקוח כועס. דווקא שם על הארגון לגבות אותו; על המנהל להחליף נקודתית את העובד שלא מסוגל להתמודד עם המצב.


לדעתי, בנקודות אלו ממש - נבחנת האינטליגנציה הרגשית הן של נותן השירות כפרט בודד בארגון והן של כלל הארגון, כגוף שלם הכולל בתוכו סדרה של אנשים שונים ומגוונים. כאן המקום לשאול האם ניתן להפעיל תורות התנהגותיות אלו גם בתוך ארגונים גדולים, הפועלים על בסיס של מאות ואלפי עובדים.

לעניות דעתי התשובה חיובית. הסיבה היא פשוטה. כל תת ארגון, כל מחלקה מתפקדת לצורך העניין כמערכת עצמאית (ביזור על בסיס גיאוגרפי או מסחרי), כך שבכל יחידה אורגנית קטנה קיימת יכולת לשפר את התקשורת החיובית עם הלקוחות. ברם, גם כאן נדרשת היד המכוונת של מנהלי החברה. אלה, יכולים לגייס את מנהלי המחלקות לשם שיפור היכולות השירותיות הללו. כדאי אולי לציין מהן הנקודות שמצביעות על ארגון שרחוק מאוד מאינטליגנציה רגשית בשירות לקוחות. אם לקוח שומע, מצד איש המכירות, טכנאי או נותן שירות, את המשפטים הבאים, הארגון לא פועל על בסיסי של האינטליגנציה הרגשית: "תכתוב על זה למנכ"ל שלי שהוא ישמע את זה גם ממך ולא רק ממני", "אם תשלח לי מכתב תודה, יעריכו אותי מאוד", "רק אם תתלונן יתייחסו לזה. אני כבר שבועיים צועק את זה בחברה שלי", "אין סיכוי שהתלונה שלך תטופל. הם לא מתייחסים לתלונות של לקוחות".

במשפטים מעין אלה טמון חוסר הקשבה וחוסר אכפתיות של הארגון לא רק מהלקוחות החיצוניים שלו (הלקוחות שבגינן הארגון קיים) אלא אף מהלקוחות הפנימיים שלו - העובדים. הקשר ברור. אם החברה תייצר אינטליגנציה רגשית מול עובדיה, הם ישכפלו פעילות זאת כלפי לקוחות החברה עצמה.


כל לקוח היה רוצה לקבל שירות מנותן שירות שעונה על שני הפרמטרים של מקצוענות במוצר וביחס, בו בזמן. ברם, היכולת של החברה לספק ללקוחותיה אנשים מסוג זה, נמוכה מאוד. אנשים אלה דורשים ייחודיות בתהליך הגיוס, הכשרה מיוחדת וניהול מורכב ומסובך. מרבית החברות, נותנות השירות, מעדיפות להתמקד בתהליכי הדרכה בנושאים מקצועיים ברמת הידע על המוצר שהן מוכרות.

היכולת של הארגון להשקיע בתחום האינטליגנציה הרגשית קשה הרבה יותר. דווקא בתחום זה, היכולת לפתח מיומנויות התנהגותיות עומדת ביחס ישר להשקעה של הנהלת החברה בעובדים. יישום אמיתי של אינטליגנציה רגשית ארגונית, דורש רמת מחויבות גבוהה של הנהלת החברה. ואז התוצאות ידברו בעד עצמן - רמת שביעות הרצון של הלקוחות תעלה כמעט מיידית. המטרה שצריכה לעמוד מול עיניהם של מנהלים שרוצים שהארגון שלהם ייתן שירות על בסיס אינטליגנציה רגשית צריכה להיות אחת - כל הזמן, מול כל לקוח, בכל מצב - היחס והתקשורת ללקוחות החברה חייבים להיות מעולים.

מטרה זאת, עם כל הקושי להשיג אותה, יכולה להוביל את הארגון להישגים עסקיים טובים בהרבה משל המתחרים. אני רואה לנכון לציין כי אין אפשרות להכיל את האינטליגנציה הרגשית במקום מקצוענות, ידע והסמכה מוסדרת. גם מכונאי האופנועים האמפתי והנינוח ביותר, זה שיודע לשלוט היטב ברגשותיו - עדיין צריך לתקן את האופנוע. השימוש באינטליגנציה רגשית חייב לבוא יד ביד עם המקצוענות.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



** המאמר באדיבות "סטטוס" הירחון לחשיבה ניהולית.
**הכותב הוא יועץ ארגוני ומנחה סדנאות, מחבר הספרים "תורת הגבייה", "הלקוח תמיד צודק", "פאזל המכירה" ו"הצ’ק בדואר"

גירסת מדפסת שמור שלח לחבר         חזרה לראש העמוד רענן דף הבית

© כל הזכויות שמורות לאתר הישראלי לשירות לקוחות | תקנון הגלישה באתר בניית אתרים