חיפוש

בין לקוחותינו: ארגון חבר,הקרן למורשת הכותל,
החברה לאוטומציה, אלישרא, lease4u ,בנק לאומי,
קריית התרבות נס ציונה,
תעשיות בית-אל, חילן, ג''ימס ריצ''רדסון,
השטיח המעופף,דור-אלון
ועוד 


ליצירת קשר :
 
054-2550959
  info@c-service.co.il
 
בניית אתרים
כלי עבודה
בניית אתרים
קבוצות דיון

קבוצות הדיון הושבתו זמנית עקב בעיות האקרים.
איתכם הסליחה.

בכל שאלה או בקשה - נשמח לענות לכם באמצעות הדוא"ל
info@c-service.co.il

בניית אתרים

מיהו האדם החשוב ביותר בארגון ?
ד"ר משה דוידוב davidow@econ.haifa.ac.il

עוד בהיותי ילד, שמעתי את הפתגם הידוע "הלקוח הוא מלך". באוניברסיטה, ידעו גם לנמק ולהסביר כי הלקוח הוא האדם החשוב ביותר בארגון. הוא משלם את המשכורות ואם לא יקנה מחר, לא תהיה חברה מחר. רק כשיצאתי לעולם האמיתי הגדול של עסקים, התחלתי לפקפק באמיתות אימרות אלו. לא מדובר ב"ישרא-בלוף", מאחר והתופעה קיימת בכל העולם. אבל, עכשיו אני מבין שהאדם החשוב ביותר בארגון הוא העובד. הוא זה שצריך לטפל בלקוח ובידו היכולת להשפיע על הלקוח לטוב ולרע. בעיה זו חמורה במיוחד בענף השירותים, אם כי הניתוח תקף גם לעובדי התעשייה והמשרד.

על מנת לפשט את התפיסה, וויליאם פרום* המחיש אותה כלהלן: נניחה שאתה מנהל מסעדה ויש לך את הלקוח הטוב ביותר בעולם. הוא אוכל אצלך שלוש פעמים ביום, 365 ימים בשנה. אין לקוח טוב יותר מזה. מצד שני יש לך גם את המלצרית הטובה ביותר בעולם. היא מגיעה כל יום בזמן לעבודה, אף פעם לא חולה, תמיד מחייכת, זוכרת את שמות הלקוחות הקבועים בעל פה וגם את ההעדפות שלהם בתפריט. היא יכולה להשתלט בלי בעיות על מסעדה מלאה אנשים. יש לך את המלצרית הטובה ביותר בעולם וגם את הלקוח הטוב ביותר בעולם, אבל היום אתה חייב להחליט – אחד נשאר ואחד הולך (כן, אפשר "לפטר" לקוח).

רוב הסיכויים שתחליטו לשמור על המלצרית. הרבה יותר קשה למצוא מלצרית טובה מאשר לקוח טוב. האמת היא, שאם המלצרית טובה באמת, אין לך בעיה למצוא עוד לקוחות.

אין ספק שרוצים להתייחס טוב ללקוחות, לתת להם שירות כל כך טוב שירצו לחזור פעם אחר פעם. אבל – לא על חשבון העובדים. עובד שמרגיש מושפל או ממורמר לא יכול או לא רוצה לתת שירות מעולה. לך, המעביד, אין קשר לעניין. עובד יתן את המינימום הדרוש לך, אלא אם תתן לו סיבה טובה להשקיע יותר. לכן, אם רצונך לתת שירות טוב ללקוחות, יש להתחיל עם העובדים. עובדים מטבעם לא ישקיעו בלקוחות ובודאי לא בגלל שהמעביד דורש את זה. רק כשהעובדים מרגישים על בשרם את ההרגשה הנפלאה הזאת של להיות מספר אחד בעיני המעביד, רק אז הם יכולים להעביר את ההרגשה הזאת ללקוח. כאן המקום להדגיש, אין הכוונה שתעדיף את עובדיך על פני לקוחותיך, אלא תתמקד בעובדיך למען לקוחותיך. רק כך, כולם מרוויחים.

התמקדות בעובד למען הלקוח

עובד טוב לא נופל לך מהשמיים. צריך להשקיע בו הרבה מאוד זמן ומאמץ, וההשקעה מתחילה עוד לפני הגיוס. אם ברצונך שהעובדים יתנו שירות טוב ללקוחות, עליך לחפש אנשים עם תכונות ספציפיות. יש להבדיל בין תכונות נלמדות ותכונות מוטבעות**. ההבדל בינהן הוא שתכונה מוטבעת קשה מאוד ללמידה. או שהיא קיימת או שלא. מחקרים בארצות הברית גילו ארבע תכונות מוטבעות אשר חיוניות לכל אדם אשר בא במגע עם לקוחות.

ארבע התכונות הן:

1) מדגים מוטיבציה אישית – מראה אכפתיות ויוזמה, פועל להתפתחות אישית, בעל בטחון, אישיות חיובית, עובד באופן עצמאי.

2) מציג תמיד תדמית מקצועית – נראה רגוע, קשוב ומוכן. מציב את עצמו בצורה טובה, נראה מטופח ומתלבש בהתאם.

3) מגלה יוזמה וערנות שכלית – מעבד אינפורמציה במהירות ומבין את ההשלכות המתלוות בצורה מבריקה. לומד במהירות ושואל שאלות לעניין.

4) בעל רמת אנרגיה גבוהה – שומר על הספק גבוה של פעילות במשך כל היום, מתייחס, מקשיב, מנומס ויעיל לכל לקוח.

יש עוד תכונות רבות שרצוי שיהיו לעובד, אבל בלי ארבעת אלו, לא ניתן יהיה לתת שירות מעולה ללקוחות. למה אם כך, המצב היום כל כך עגום בענף השירותים (ובתעשייה) וקשה כל כך למצוא עובדים טובים?

מכשולים שמקורם במערכת

היות ושירות הוא תהליך סוביקטיבי, חברות רבות מחליטות דווקא כאן לקצץ בהוצאות. טענתן פשוטה: היות ולא ניתן לשלוט על תהליך סוביקטיבי, חבל על המשאבים. אין להן תשובה לאותן חברות בעלות מוניטין של איכות השירות, שהצליחו לשלוט היטב בתהליך. חברות אלו כמו דיסני, מקדונלד’ס, מלונות מריוט, ורבות אחרות הן יוצאות מן הכלל, ושיטותיהן לא יעבדו במסגרת אחרת. האמת היא שהחברות הטובות פועלות לפי חוק 85/15. 85% מכל התקלות מקורן בפגמים במערכת, בתהליך, במבנה או בנוהלים של הארגון. רק כ- 15% מהפגמים נובעים מטעות אנוש. רוב החברות היום מתמקדות במי עשה את הטעות ולא במה גרם לטעות. כתוצאה מכך מתפתחת בארגון תרבות של קביעת אשמה (ולא פתרון בעיות) ו"שמירה על הגב". תרבות פחד זו גורמת כשלעצמה לפגמים רבים. רק בחברות שמתמקדות בעובד ניתן למצוא אוירה של שיתו פעולה בין הפונקציות השונות למען מטרה משותפת – לקוח מרוצה. ארגונים אלו נהנים מתרבות שאין בה פחד, תרבות שמעודדת עובדים לפתח יוזמות חדשות, תרבות שבה העובדים מוכנים לעשות מעל ומעבר ללקוח.

פיצול בין אחריות וסמכות

קיימים מספר מכשולים עיקריים שגורמים למתן שירות לקוי, אשר מקורם במערכת. העיקרי שבהם הוא הפיצול בין אחריות וסמכות. אין דבר מתסכל יותר לעובד מאשר להטיל עליו אחריות על ביצוע מטלה מבלי לתת לו סמכות לבצע את אותה מטלה. תסכול זה בסופו שלדבר ישפיע לרעה על עבודתו, למרות כישוריו האישיים. וריאציה נוספת של מכשול זה היא לזרוק על עובד שירות את אותן בעיות שאחרים לא רוצים לטפל בהן. "תן את זה למחלקת שירות – שישברו את הראש". אולי כך תשחרר את ההנהלה מטיפול בבעיה, אך בכך מקנים למחלקה דימוי של "פח אשפה", דבר שאינו תורם לרמת הביצוע של העובדים.

העדר סטנדרטים ונהלים

העדר סטנדרטים ונהלים הוא מכשול נוסף במתן שירות טוב ללקוחות. קיום מחלקת שירות לקוחות יכול לשחרר את שאר יחידות הארגון מטיפול בבעיות, אלא אם כן, יש נוהלים ברורים בארגון כיצד לטפל בבעיות. הנטייה הטבעית של הטבעית של העובדים יא להתנער מאחריות ללקוח, הרי בשביל מה יש מחלקת שירות לקוחות אם לא כדי "לשחרר" את יתר העובדים בארגון מלהתעסק עם לקוחות?

המכשול הארגוני

מכשול נוסף הוא מכשול ארגוני – מאחר וחשיבות השירות הגיעה ללקסיקון העיסקי באיחור רב, הוא אינו בעל משקל זהה לפונקציות של שיווק, יצור, כספים ומחלקות אחרות. נחיתות המחלקה בדירוג הארגוני מציינת בבירור את סדרי העדיפות של הארגון. המלצות המחלקה לא מיושמות, לא מקצים משאבים להדרכה מתאימה והנפגע העיקרי הוא הלקוח. נחיתות זו מופנמת על ידי עובדי הקו הקדמי (אלה שעובדים עם הלקוחות) זה תוצאה ניכרת במתן שירות אדיש. אנשי הקו הקדמי הם האחרונים לדעת על התפתחויות חדשות ובמקרים רבים שומעים על חידושי הארגון מהלקוחות עצמם!

מערך תגובתי

המכשול האחרון שאציין הוא מערך תגובתי. הקו הקדמי מגיב ללקוחות ולא יכול ליזום קשר. מדיניות זו מונעת מהארגון גישה לנתח גדול של הלקוחות ופוגעת ברמת השירות. על מנת לתת שירות טוב, יש לשאוף לשיפור מתמיד בנהלים ובתהליכים של הארגון, כלומר, לפתור את הבעיות עוד לפני שיגיעו אל הלקוחות. הבנת צרכי הלקוח והפנמתם לתרבות הארגון משפרים בהכרח את רמת המוצר או השירות. אי אפשר למלא ציפיות הצרכנים אם לא יודעים מה הן. לא מה שהם חושבים שהן, או מה שמקווים שהן, אלא את הציפיות בעצמן. כלומר, אין מנוס מלדבר עם הלקוח.

אם נקלוט אדם טוב בארגון שבו קיימים המכשולים שציינתי, המערכת לרוב תנצח.

עובד יכול לעשות את המינימום האפשרי אך יכול גם לתת את המקסימום. עובד ירצה לתת יותר רק בארגון ששם את עובדיו ראשונים. גיבוי מצד ההנהלה, סילוק מכשולים, סמכויות נרחבות ודאגה אמיתית לרווחת העובדים הם הכלים העיקריים להשפיע על רצון העובד לתת את המקסימום.

דוגמא קטנה תמחיש את העניין. איש עסקים הגיע בלילה גשום וסוער אל מלון (חמישה כוכבים) שהזמין בו במקום מראש. כשהתברר לאיש העסקים כי אין מקום חנייה לרכבו, ביקש מפקיד הקבלה הנחיות למגרש החנייה הקרוב. הפקיד השיב לו "מאיפה לי לדעת, אני רק עובד כאן". איש העסקים לא התעצל ועבר למלון אחר בקרבת מקום. הוא לא הספיק להיכנס פנימה ופקיד הקבלה הזדרז להפקיד בידיו מפתח, והציע לו לעלות לחדר להחליף לבגדים יבשים קודם להסדרת הניירת. הפקיד גם דאג להחנות את רכבו של איש העסקים. למחרת בבוקר, ביציאתו מהמלון, שאלה אותו חדרנית לשלומו. איש העסקים מלמל לה כבדרך אגב, שהטלויזיה בחדרו מקולקלת. בערב כששב למלון אחרי יום עמוס, ולפני שהספיק לעדכן את המלון על התקלה בטלויזיה, התקשר המנהל להתנצל ולוודא שהטלויזיה תוקנה לשביעות רצון.

כמובן שפעולה זו חרגה מהגדרת התפקיד הפורמלית של החדרנית, אך היא הבינה היטב שמטרת המלון היא לקוחות מרוצים (הרווח הוא לא מטרה אלא תוצאות לוואי). גם פקיד הקבלה הבין נקודה זו וחרג מסמכותו בכך שאפשר לאדם להיכנס לחדר (להחליף בגדים רטובים) לפני סידור הניירת.

המלחמה על כיסו של הלקוח מתנהלת מדי יום ביומו באלפי "רגעי אמת", אותן נקודות מגע בין עובדי החברה ללקוחות שמשפיעות על שביעות רצונו של הלקוח. גסותו של פקיד קבלה אחד יכולה לבטל את ההשפעה של מאות אלפי שקלים של פרסום חיובי. התנהגותם של עובדי המלון שתיארתי איננה מקריצת, היא מושרשת בתרבות הארגונית. אכפתיות והתלהבות כפי שהדגימו במלון השני מקורה בהנהלה שמשמשת דוגמה אישית. חוסר אכפתיות דוגמת המלון הראשון מקורה גם כן בדוגמת המנהלים. את התוצאות רואים היטב ברווח.

בארץ, בענף השירותים, המגמה הרווחת היא להתמקד בעלויות לטווח הקצר (רווח). משלמים שכר נמוך ומנסים להתאים את התפקיד לאדם. מאחר ולרוב מדובר באדם בלתי מקצועי, שמשכורתו מינימלית, הארגון מפשט את התפקיד עד שאין לעובד עניין בו. בעשותו כך, הארגון אינו מעודד יוזמה, איכפתיות או נאמנות. התוצאה ניכרת בשיטה, תחלופת עובדים גדולה מאוד (בענפים מסוימים בארץ מגיע שיעור התחלופה ל- 100% ויותר !), אי שביעות רצון לקוחות וירידה ברווחים. התגובה הסטנדרטית לבעיה רק מחריפה את המצב. שיעור תחלופה גבוה גורר קיצוץ בשעות ההדרכה. "חבל להשקיע באדם שלא יחזיק מעמד בלאו הכי". המסר נקלט היטב על ידי העובדים אשר נדרשים לתת שירות טוב מבלי שיהיו להם התנאים לכך. התוצאה היא שאפילו העובדים הטובים נותנים שירות אדיש, דבר שגורם לאי שביעות רצון הלקוחות ובריחתם. על כל עובד שקם והולך, מגיע אחר שהוא לא פחות גרוע. סופו של התהליך הוא התמוטטות הארגון, לאחר שנים של גידול בעלויות וחוסר יכולת להתחרות בשוק. "למזלנו", חברות רבות מדי פועלות לפי אותה שיטה, כך שכולן בצרות. הצרכן המבולבל נדון לבזבז את זמנו בלעבור מחברה אחת למשנה בחיפוש אחר שירות איכותי ויש פרנסה לכולם.

גלגל הכישלונות הזה ניזון בעצמו ומנהלים מציעים מגוון רחב של תירוצים להצדיק את הכישלון, דוגמאות כגון: "לא ניתן למצוא היום עובדים טובים", "אנשים לא רוצים לעבוד היום", "לא כדאי להשקיע בעובדים ארעיים, "עובדים טובים עולים יותר מדי כסף" ואחרים. תרוצים אלו מבוססים על מספר הנחות שתקפותן הופרכה:

1) תמיד ניתן למצוא כוח עבודה זול, השטחים, העליה, האבטלה אך, האמת היא שעלויות הגיוס והמיון בתנאי שיעור תחלופה גבוה, יקרות יותר מאשר השקעה בהדרכת עובדים טובים אשר תורמת לצמצום שיעור התחלופה, ירידה בעלויות, שיפור איכות ועלייה ברווחים.

2) ההתקדמות הטכנולוגית תפתור את כל הבעיות. במציאות, ענף השירותים נהנה מההתפתחות הטכנולוגית (מיחשוב, זמינות, מידע) אבל, הלקוחות עדיין מעדיפים את הקשר האנושי. אין תחליף לאדם שיודע מתי לחרוג מסמכויותיו על מנת להשביע את רצון הלקוח.

3) לחץ להשגת תוצאות עסקיות לטווח הקצר, המדד המקובל כיום לביצועי החברה או מדד פיננסי. לביצועי החברה הוא מדד פיננסי. אך, התמקדות ברווח מונעת השקעות והדרכה וגורמת לירידת שביעות רצון הלקוחות (וירידת רווחים) לטווח הבינוני. הלחץ לתוצאות גובו והמנהל מוסיף ומקצץ בהשקעות על מנת להצליח בהווה על חשבון העתיד.

4) חוסר מידע רלוונטי. הבזבוז הגדול ביותר הוא לבצע ביעילות משהו שלא היה צריך להתבצע כלל. היום, שלא כבעבר, ניתן לכמת שביעות רצון לקוחות והשפעתה על ביצועי החברה. מודלים כלכליים שנבנו מאפשרים ניתוח מדויק של השפעת שביעות רצון לקוחות על הרווחים ולכן ניתן לא רק לבדוק את השפעתה של כל השקעה, אלא גם לבצע ניתוחי רגישות.

גם תפקידו של המנהל משתנה. הוא כבר לא דמות "הכל יכול" שמחלק פקודות, היום תפקידו הוא להיות כמאמן או מדריך אשר מסיר מכשולים בפני עובדיו ומשיג להם את הכלים הדרושים לביצוע משימותיהם בצורה הטובה ביותר. במלים אחרות, תפקידו של המנהל הוא לדאוג לשביעות רצונו של הלקוח הפנימי (העובד) על מנת שהעובד ידאג לשביעות רצונו של הלקוח החיצוני (הלקוח).

בתיאוריה הכל נשמע פשוט כל כך, כך במציאות הביצוע קשה ודורש שינוי בתרבות הארגונית. אך, בסופו של דבר, יש לזכור שהסביבה העסקית השתנתה ועל הארגון להתאים את עצמו לסביבה על מנת להישרד. מאחר וחוסר התאמה פירושה הכחדת הארגון, התמריץ ברור ויש להתייחס לעובד כאל האדם החשוב ביותר בארגון.

*ד"ר משה דוידוב הינו מרצה לאיכות השרות ושווק במכללת כרמל ובטכניון בחיפה. לתגובות או פניות : moshe@service2profit.com

מקורות:
*וויליאם פרום- עשרת הדיברות של עסקים וכיצד להפר אותם. 1991 הוצאת: g.p putnam
** תוצאות מחקר בחוברת: Leaning International Lessons From Top Service Providers
   המאמר פורסם במקור בשנת 1992 בירחון משאבי אנוש


גירסת מדפסת שמור שלח לחבר         חזרה לראש העמוד רענן דף הבית

© כל הזכויות שמורות לאתר הישראלי לשירות לקוחות | תקנון הגלישה באתר בניית אתרים