חיפוש

בין לקוחותינו: ארגון חבר,הקרן למורשת הכותל,
החברה לאוטומציה, אלישרא, lease4u ,בנק לאומי,
קריית התרבות נס ציונה,
תעשיות בית-אל, חילן, ג''ימס ריצ''רדסון,
השטיח המעופף,דור-אלון
ועוד 


ליצירת קשר :
 
054-2550959
  info@c-service.co.il
 
בניית אתרים
כלי עבודה
בניית אתרים
קבוצות דיון

קבוצות הדיון הושבתו זמנית עקב בעיות האקרים.
איתכם הסליחה.

בכל שאלה או בקשה - נשמח לענות לכם באמצעות הדוא"ל
info@c-service.co.il

בניית אתרים

כיצד ניתן לצמצם התחלופה - ו"לשמר" את נציגי השירות במוקד, לאורך זמן? 
מאת ניר דונת  
nir@sekerconsult.com



OK, הבנו את הרעיון. תחלופת עובדים (גם במוקד השירות!) עולה הרבה כסף! אז מה עושים כדי לצמצם התחלופה?

שאלה טובה, שהתשובה עליה צריכה להתבסס על הבנת הגורמים לתחלופה בקרב האוכלוסייה הרלבנטית של העובדים. הדגשתי המילים אוכלוסייה רלבנטית, שכן כמו במקרים רבים אחרים, לא די להתבסס על מידע ג’נרי בנושא העומד על הפרק – וכדאי, ממש כדאי, להבין מה מניע את התחלופה באוכלוסייה הספציפית בה אנו עוסקים, כדי שרעיונות שנעלה לצמצומה, יספקו מענה לבעיה עימה אנו רוצים להתמודד.

בעצם, יכולתי להסתפק בדברי הנ"ל – ולהשאיר השאלה "מה עושים לצמצום התחלופה," פתוחה. מאחר שאין זו דרכי לעורר ציפיות ולא לנסות, לפחות, לעמוד בהן, החלטתי בכל זאת להיכנס לזירה ולהתמודד עם הסוגיה, שלפי מיטב ידיעתי מעסיקה כמעט כל מי שמנהל כיום מוקד שירות לקוחות (וגם רבים אחרים).

הערה: בטרם תתחילו בקריאה, אנא קחו לעצמכם זמן (ואוויר…) – והתרווחו לכם בכיסא, שכן המאמר הפעם מעט ארוך מהרגיל. איתכם הסליחה, אך הנושא נראה לי חשוב – ולצערי לא הצלחתי למצות הדיון בו בקיצור רב יותר.

ברשותכם, אני מבקש לערוך "חימום" קצר לפני תחילת ה"התמודדות" עם הנושא, במתכונת של הצגת מאפיינים עיקריים של סביבת העבודה במוקד השירות. מניסיוני – וקצת גם מהספרות העוסקת בנושא, הרשימה כוללת, בין השאר, את המאפיינים הבאים (לאו דווקא על-פי סדר חשיבותם, העשוי להשתנות מארגון לארגון):

 מוקד השירות נתפס, מלכתחילה, כמקום עבודה זמני, שמי שבא לעבוד בו עושה זאת בכוונה להעביר הזמן (ולהתפרנס, כמובן!) עד שימצא "משהו יותר טוב."

 הידע הנדרש מהעובדים במוקד השירות, הולך ונהיה יותר ויותר מגוון ומורכב. אם עד לפני כמה שנים נציג השירות עסק בעיקר במענה (לאו דווקא מקצועי או מבוסס...) לפניות כלליות של לקוחות, הרי כיום נציגי שירות עוסקים גם במענה על פניות כאלה, אך גם ביצירת לִידים (Lead Generation), במכירה, בייעוץ ללקוחות, בתישאול (ביצוע סקרים), בטיפול בתלונות, בתמיכה טכנית, בגבייה – וכיוב’ מטלות, שכולן מחייבות ידע ספציפי ומגוון. הוסיפו על-כך את הצורך להכיר מערכות מחשב מתקדמות ומודרניות – ולהיות מסוגלים להפעילן באופן התואם את הצרכים עליהם הן אמורות לענות – ולא פלא שלעיתים נוצרת התחושה שכדי להיות נציג שירות טוב, צריך להיות משהו שהוא די קרוב ל"סוּפֶּרמן" (או "סוּפֶּר-ווּמן," כדי לא ליפול בפח ה-Politically Incorrectness...) נכון, לא בכל המוקדים – ולא כל נציגי השירות, עוסקים בכל מגוון התחומים המפורט לעיל, אך ככל שהמוקד ממוקד יותר בלקוחותיו – וככל שהוא נחוש יותר לקיים את רעיון ה-One Stop Shop, הלכה למעשה, כך יימצאו בו יותר נציגי שירות "רב-תכליתיים," ממשפחת ה"סוּפֶּר-פֶּרְסונס" הנזכרת לעיל…

 מאחר שהמעסיקים יודעים כי העבודה במוקד השירות נתפסת, בעיני נציגי השירות, כזמנית, ההשקעה שהמעסיקים מוכנים להשקיע בהם, מוגבלת בהיקפה. עובדה זו מקבלת את ביטויה הן בהשקעה בגיוס העובדים (השקעה נמוכה = גיוס עובדים לא מתאימים), הן בהשקעה בקליטתם ובהכשרתם (הכשרה לא מספקת = עובדים חסרי ידע/מיומנות) – והן בהשקעה (שלמעשה כבר אינה השקעה, אלא הוצאה שוטפת) הכרוכה בתיגמולם (תיגמול נמוך = סיבה טובה דיה שלא להתמיד במקום עבודה, יהיה המקום אשר יהיה). אני מאמין כי אין צורך להכביר מילים על הסתירה שבין חוסר הנכונות להשקיע בנציגי השירות, לאורך מחזור החיים המשותף להם ולמוקד, לבין הטענה הקודמת בדבר הידע הנרחב הנדרש מהנציגים.

 העבודה במוקד השירות היא, בהרבה יותר מקרים מאשר לא, קשה ושוחקת. התמודדות בו-זמנית עם מגוון רחב של נושאים, מצבים ובעיות; עם לקוחות תובעניים, במקרה הטוב, או זועמים, במקרים קשים יותר; עם התנגדויות מסוגים שונים; עם הדרישה (מצד לקוחות ומנהלים כאחד) לסיים הטיפול בלקוח הפונה "בשיחה אחת" – ומעל לכל אלה, עם לחץ בלתי פוסק מצד המנהלים, להגדלת תפוקות (קיצור תורים, צמצום משכי השיחות, תיעוד השיחות ב-On Line – וכיוב’); כל אלה בוודאי אינם תורמים למוטיבציה של נציגי השירות להתמיד בעבודתם במוקד, מעבר לפרק זמן הנדרש להם להתארגנות חלופית.

 את השכר הנמוך, יחסית, המשולם לנציגי שירות במוקדים רבים, כבר הזכרתי בין השורות באחת הפסקאות הקודמות. רמות השכר המקובלות במוקדי השירות, מעמידות את המוקדים בתחרות על כוח האדם הדרוש להם, מול חלופות אחרות הזמינות בשוק, שחלקן בוודאי נראה אטרקטיבי יותר (מלצרות, שמירה וביטחון, ניקיון, שליחויות, קלדנות – ועוד). אין ספק בכך שהשכר מהווה פרמטר משמעותי בשיקוליהם של מבקשי עבודה, שעה שהם ניצבים מול האפשרות של כניסה למוקד שירות – ואין גם ספק בכך שאותו השכר מהווה פרמטר חשוב בשיקוליהם של נציגי שירות, שעה שהם בוחנים המשך העבודה במוקד, אל מול חלופות אחרות.

 ניתן היה לצפות שארגונים ימצאו דרכים לפצות את נציגי השירות במוקד, בגין השכר הבסיסי הנמוך המשולם להם; לבנות אל תוך מערך התיגמול שלהם מרכיבים נוספים על השכר הבסיסי, שיהוו תמריץ להארכת משך העבודה של הנציגים במוקד/הגדלת תפוקותיהם בתקופת עבודתם/שיפור השירות ללקוחות/יעד אחר אותו הנהלותיהם של אותם הארגונים מעונינות לקדם (מַחֲקו נא את המיותר). מסתבר כי לא כל הארגונים אמנם נוהגים לתמרץ את נציגי השירות – וגם אלה העושים כן, לא תמיד מנצלים את התמריץ להשגת היעדים החשובים באמת. יתר-על-כן, לא פעם שיטת התימרוץ הנקוטה בארגונים רק מקצינה את תחושותיהם של נציגי השירות ביחס לדרישות מהם – ובכך אף תורמת תרומה נוספת לקיצור משך שהייתם במוקד.

 אפשרויות הקידום העומדות בפני נציגי השירות, אינן רבות, בלשון המעטה – ובמקרים רבים הן גם לא מוצגות בפני הנציגים באופן העשוי ליצור אצלם תמריץ להישאר במוקד ובארגון. המבנה ההירארכי של מוקדים אמנם יוצר אופציות מסוימות לקידום (ראשי צוותים, אחראי משמרת, מנהלי תת-מוקדים כאלה ואחרים – וכד’), אך מטבע הדברים מגוון האופציות ומניינן במוקד נתון, הם פונקציה של "זווית הקדקוד של הפירמידה" באותו המוקד – וזו, במקרים רבים, לאו דווקא מותאמת לצורך בריבוי אפשרויות קידום כגורם ממריץ.

חברו עתה את כל המאפיינים המתוארים לעיל – ותקבלו תמונה שכל כולה, או לפחות חלקה הגדול, ממש מְלַבֵּה את אש התחלופה: תדמית של מקום עבודה זמני – עם דרישות כמעט אינסופיות לידע שהארגון (באמצעות הנהלתו) לא תמיד מוכן להשקיע בהקנייתו לנציגי השירות – ועיסוק שוחק מאין כמוהו – ושכר לא כל-כך אַי-אַי-אַי – והיעדר אופק לקידום... אמרו לי אתם: מה, בתוצאת החיבור הנ"ל, אמור למנוע את התחלופה… העבודה במשמרות?... צר לי, אך למרות שיש הרואים בעבודה במשמרות משום הטבה לעובדים במוקד השירות, המאפשרת להם לבחור את המשמרות/שעות העבודה הנוחות להם – ולתכנן את יתרת הזמן העומדת לרשותם באופן הנותן מענה לצורכיהם האחרים (בעיקר, אך לא רק, לימודים), אני מטיל ספק אם יש בהטבה זו, לכשעצמה, כדי להוות גורם מאזן לכל החסרונות שמנינו, בהקשר לעבודה במוקד.
באופן הטבעי ביותר, כל ניסיון להתמודד עם נושא התחלופה (ובמילים מפורשות, לצמצם התחלופה), חייב להתמקד באותם הגורמים המייצרים תופעה בעייתית זו. בהמשך המאמר, איפוא, אעסוק בדרכים בהן ארגונים יכולים לנקוט כדי לצמצם או, לפחות, להקהות את עוקצם של הגורמים לתחלופה, על-פי סדר הופעתם בדיון דלעיל (שוב, לאו דווקא לפי סדר חשיבותם).

האמת היא שהדבר הראשון שארגונים צריכים לעשות, הוא להכיר ולהבין את מבנה העלויות הכרוכות בנושא התחלופה, להציב את צמצום העלויות כיעד אליו הם רוצים להגיע – ואת צמצום התחלופה, כאמצעי להשגת היעד. זהו מעין תנאי-סף, שבלעדיו כל מה שייאמר בהמשך, עלול להתברר כחסר סיכוי!!! מדוע? מפני שבשורה התחתונה מדובר כאן בנושא בעל משמעות כלכלית – וכשאתה מטפל בנושא כזה, אתה רוצה לראות מול העיניים יעד בעל אופי כלכלי, כדי שתהיה מוכן לפעול (ולהשקיע!) בהשגתו. לא זו בלבד, אלא שבסופו של דבר ניתן להניח כי אם יתברר, בדיעבד, שההשקעה גבוהה מהחיסכון הגלום בצמצום התחלופה, רבים הסיכויים שהנושא יונח בצד, ללא טיפול. בצדק, מן הסתם!
אחרי שהארגון הציב לעצמו יעד של צמצום התחלופה, הוא יכול להתחיל לשקול צעדים ספציפיים שנקיטתם תתרום להשגת היעד. בהקשר זה כדאי לחשוב על אפשרויות לשיפור בתחומים העיקריים הבאים:

תהליך הגיוס של נציגי השירות

הכוונה באמירה זו היא לשיפור הנדרש בדרך בה מועמדים מאותרים, נבחנים וממוינים טרם קבלתם לעבודה – וזאת בידיעה כי גיוס לא מתאים מהווה אחד הגורמים העיקריים לעזיבה מוקדמת של נציגים, את המוקד. לא זו בלבד, אלא שהניסיון מורה על-כך שכאשר הגיוס אינו מתאים, משך השהייה של הנציגים המגויסים, במוקד, מתקצר באופן משמעותי ביותר. ניתן למצוא בספרות לא מעט התייחסויות לעובדה שהיקף הנטישה בקרב נציגי שירות, בשלושת החודשים הראשונים להעסקתם, גבוה ביותר – ולכך שסיבה מרכזית לנטישה כל-כך מוקדמת, היא אי-התאמה מלכתחילה או, במילים אחרות, גיוס לקוי. בין כך ובין כך, התוצאה היא פגיעה חמורה במשך השהייה הממוצע של כלל העובדים במוקד, אותו אנו מעונינים, בעיקרון, להאריך.
מבלי להיכנס לדיון מפורט בדרכים לשיפור תהליך הגיוס, אסתפק בשתי הטענות הבאות:

(1) מבחני אישיות, המובנים באופן האמור לתת תמונה שלמה יותר לגבי מידת התאמתו של מועמד לתפקיד המיועד לו, חייבים להיות חלק מהתהליך. שירותיות, תיפקוד תחת לחץ, התמודדות עם התנגדויות, יכולות בסיסיות של עבודה עם מחשב, כושר התמדה – וכד’, הם רק חלק מתכונות שכדאי למוצאן אצל מועמדים, בטרם יוחלט לגייסם לעבודה במוקד השירות.
(2) גם אם נמצא, במסגרת מבחני המיון השונים, כי המועמד/ת מתאימ/ה, לכאורה, לתפקיד של נציג שירות, כדאי מאד לקיים איתו/ה הליך מובנה של תיאום ציפיות, במסגרתו יובהר למועמד/ת מהי תכולת התפקיד, מהם מאפייניו העיקריים (כולל קשיים עימם נציג השירות נדרש להתמודד), למה מצפים ממנו/ה במסגרת התפקיד – וכד’.
אין ספק בכך שגם אם אין בשני הצעדים הנזכרים לעיל כדי להוות ערובה להצלחת הגיוס, הרי יש בנקיטתם כדי להקטין מהותית את ההסתברות לכשל, בשלב זה של הקשר בין הארגון לבין נציגי השירות המיועדים.

תהליך הכשרתם של מגויסים חדשים – והכנתם לתפקידם

שני פנים עיקריים יש לצורך בשיפור ההכשרה הניתנת למגויסים חדשים, לקראת כניסתם לתפקיד במוקד השירות.
הפן הראשון מתייחס לעובדה שככל שהארגון משקיע יותר בהדרכתו של עובד חדש, כך גדלים הסיכויים שהעובד יתייחס לתפקידו ברצינות רבה יותר, שאחד מביטוייה הוא הנכונות להישאר בארגון למשך זמן ארוך יותר. אני מניח כי תסכימו איתי שעובד צריך להיות חסר מצפון לחלוטין כדי לא להרגיש מחויבות לארגון שהשקיע משאבים של ממש בהכשרתו – ומרבית העובדים הרי אינם חסרי מצפון!
הפן השני מתייחס לקורלציה הטבעית הקיימת בין איכות ההכשרה הניתנת לעובד, לבין איכות תיפקודו במקום העבודה – וכנגזרת מאיכות התיפקוד, גם לרמת השחיקה לה הנציג יהיה נתון. משמעות הדבר היא, שכאשר מדובר בתפקיד הכל-כך רגיש של נציג שירות, המוצב באחד המימשקים היותר אינטנסיביים בין הארגון ללקוחותיו, חשיבותה של ההכשרה גדולה במיוחד: ככל שזו תהיה איכותית יותר, הלקוחות יזכו לשירות איכותי יותר, נציג השירות ייתקל בפחות קשיים במילוי תפקידו – והשחיקה בתפקיד (אותה ציינתי כאחד הגורמים התורמים לתחלופה הגבוהה בקרב נציגי שירות), תיקטן.

השחיקה המאפיינת את העבודה במוקד השירות

אחת הדרכים לצמצום השחיקה, היא הכשרה מתאימה לתפקיד, כאמור לעיל. בין הדרכים האחרות לצמצום השחיקה, ניתן למנות:

 תנאי העסקה נוחים (אורך משמרות, תדירותן ועיתויין; חופשות; תקנים ריאליים יותר [במונחים של, למשל, מספר פניות ליום, לנציג שירות, או משך הזמן המוקצה, כתקן, לטיפול בפנייה] – וכד’).
 תמיכה מצד הממונים, שתקבל את ביטויה באמצעים כגון משוב תדיר ובונה, לנציגי השירות הכפיפים להם; גיבוי (גם במקרים בהם נציג השירות שגה בשיקול דעת ו/או בעשייה); סיוע בפתרון בעיות ("דלת פתוחה" בפני נציגי השירות המבקשים להיוועץ בהם, בממונים); למידה משותפת מהניסיון, לטוב ולרע (במסגרת דיוני צוות תקופתיים, ניתוחי אירועים – וכד’); הכרה (בתיפקוד איכותי של הנציגים, העולה בקנה אחד עם יעדי מוקד השירות/הארגון) – והוקרה (על תרומת נציגי השירות להשגת היעדים) – ועוד.
 גיוון בעיסוק (למעשה, מניעת מצב בו נציגי שירות עוסקים באותו תחום פעילות, כל הזמן, הרבה זמן). נדמה לי שאיני צריך להביא אסמכתאות לכך שכאשר מדובר באנשים אינטליגנטים, חדגוניות בעיסוק היא גורם שוחק. אם נקבל טענה זו, אזי ברור כי ככל שנשכיל להרחיב את מוטת העיסוק של נציגי השירות (שאינטליגנציה היא אחד מתנאי הסף לקבלתם לעבודה...) – ולאפשר להם לבצע מטלות מִשתנות ומורכבות יותר (שהטיפול בהן נשען על אותה האינטליגנציה), כך יקטנו הסיכויים לשחיקה בקרב אותם נציגי שירות (אנא ראו זווית נוספת לטיעון זה בהמשך, במסגרת הדיון בנושא הקידום).
 "חֶבל ארוך דַּיו," או, במילים אחרות, גבולות גיזרה רחבים דַּיים, להחלטה ולעשייה. הבסיס לאמירה זו נמצא בהנחה שאם חוסר גיוון שוחק, אזי עבודה בתוך גבולות צרים, המוכתבים על-ידי נהלים נוקשים ובלתי מתפשרים, שוחקת שבעתיים. התרגום המעשי לאמירה הוא מתן סמכויות רחבות, יחסית, לנציגי השירות, תוך דרישה מהם להפעיל שיקול דעת במגעיהם עם הלקוחות, גם במחיר של טעויות בשיקול הדעת.
אני מניח כי ניתן לחשוב על עוד דרכים לצמצום השחיקה, אך נראה לי כי לצורך הדיון כאן די באלה שכבר הזכרתי כדי ליצור תשתית לפעולה בכיוון הרצוי.

מערך התיגמול לנציגי השירות

אני מודה שפה מדובר בנושא מורכב במיוחד, בעיקר בגלל "חרדת המכפלות" המרתיעה מנהלים מהעלאת הבסיס לפיו משולם שכרם של נציגי השירות: כל שקל תוספת לשכר לשעה, מוכפל מיד בהרבה שעות ובהרבה מאד נציגי שירות (לפחות כאשר מדובר במוקדים גדולים) – והתוצאה היא תוספת עלות שלא פשוט למנהלים, שמלכתחילה רואים את מוקד השירות כמוקד עלות, להקצות את המקורות למימונה.
שלוש דרכים עולות במוחי, לטיפול בנושא זה:

 הדרך הראשונה כרוכה ב"שינוי דיסקט" בראשם של מנהלים (בכירים, בדרך- כלל...), באופן שיגרום להם לראות במוקד השירות מוקד רווח – ולא מוקד עלות, כמקובל במחוזותינו. לא ארחיב הדיבור בעניין זה מעבר לדברים שכבר אמרתי, כדי לא להסתבך בפולמוס שיכפיל את היקפו של המאמר הנוכחי...

 הדרך השנייה לשיפור מערך התיגמול לנציגי השירות, ממוקדת בשכר הבסיסי (התעריף לשעה) – ומבוססת על בניית תעריפון דיפרנציאלי, שישקף רמות שונות של נציגי שירות. מבלי להיכנס לפרטים, מדובר בסולם המגדיר רמות שכר שונות, לרמות שונות של נציגי שירות (יחס ישר בין גובה השכר לרמת הנציג), כאשר רמותיהם של נציגי השירות נגזרות מהמבנה הארגוני של המוקד ומתפיסת הקידום בו (אנא ראו בהמשך).

 דרך הפעולה השלישית ממוקדת במערך תימרוץ האמור להיתוסף על השכר הבסיסי, תוך כדי כך שהוא מגדיל את "החבילה" אותה נציג השירות מביא הביתה, מחד גיסא – ותורם להשגת היעדים הארגוניים/העסקיים, מאידך גיסא.

 למרות שגם בעניין התימרוץ איני רוצה להכביר מילים, אני מרגיש חייב לציין שלוש נקודות שבלעדיהן איני יכול לעבור הלאה, לנושא הבא...:

(1) כדי שהתימרוץ יהיה אפקטיבי, הוא חייב להתבסס על מערכת מדידה "חכמה," המופעלת באופן רציף – ומבחינה בין נציגי שירות הראויים להיות מתומרצים, לבין כאלה שאינם ראויים לכך. רק מערכת שתעשה הבחנה כזו, תתרום להעלאת המוטיבציה של נציגי השירות היותר טובים (אלה שהארגון חפץ ביקרם), להישאר בארגון לאורך זמן.
(2) מערכת מדידה "חכמה" אמורה להביא לידי ביטוי גם (ואולי בעיקר) את היעדים הארגוניים/העסקיים, האסטרטגיים, אותם הארגון מעוניין להשיג באמצעות מוקד השירות – ולא להסתפק ביעדים התפעוליים, הנבחנים במונחים המסורתיים של יחסי תפוקות-תשומות. רק התמקדות ביעדים האסטרטגיים, תתרום להשגת אותם היעדים – וליצירת נקודת המשען עליה מנהלים יוכלו לבסס את היציאה מהפרדיגמה של "מוקד העלות," הנזכרת לעיל.
במאמר מוסגר, אם כבר שוקלים שינוי במערכות המדידה הנהוגות כיום, כדאי מאד לחשוב על המרת מדידת התחלופה (% כזה וכזה מהעובדים, נציגי השירות, בשנה, או ביחידת זמן אחרת), במדידת השימור (% כזה וכזה מנציגי השירות, שנשארו בארגון מעל לכך וכך חודשים... – וכד’); זהו צעד קטן, לכאורה, אך המסר הגלום בו ("איננו משלימים עם התחלופה; איננו רואים את העבודה במוקד השירות כמשהו זמני, חסר עתיד; אנו מעונינים בקשר מתמשך עם נציגי השירות – ופועלים למימושו!"), חשוב מאין כמוהו.

מנגנוני הקידום, בתוך המוקד

נושא זה סוגר, בעיני, שני מעגלי דיון, קרי, מעגל קטן, התָּחום במסגרת תכני המאמר הנוכחי – ומעגל גדול, הקושר את המאמר הנוכחי עם המאמר השני בסידרת המאמרים שכתבתי בנושא מוקדי השירות (אנא ראו הרשימה בסוף מאמר זה).
במעגל הקטן, יצירת אפשרויות לקידום נציגי שירות בתפקידים, בתוך המוקד, מהווה חלק מהתנאים הדרושים כדי שניתן יהיה לממש לפחות שניים מהרעיונות שהועלו על-ידי בסעיפיו הקודמים של מאמר זה. להזכירנו, קידום בתפקיד יכול להוות בסיס הן לגיוון עיסוקו של נציג השירות – והן לשיפור השכר המשולם לו בגין עבודתו, לאורך זמן.
במעגל הגדול, היכולת לממש אפשרויות קידום לעובדים במוקד השירות, מצויה בשני מישורים המשלימים זה את זה, כדלקמן:

 המישור המקצועי, המאפשר להגדיר רמות שונות של התמחות/בעלות על ידע – ולתגמל אנשים בהתאם. כך, למשל, ניתן להבחין בין נציג שירות מתחיל, לבין נציג שירות מומחה, או בין ראש צוות, לבין ראש צוות בכיר (כאשר הבכירות, במקרה זה, מתייחסת לרמת הידע שיש לראש הצוות) – וכד’.
 המישור הארגוני, המאפשר להגדיר הירארכיה של תפקידים – ולהתאים מבנה השכר להירארכיה זו, כמקובל.
היישום המתוחכם ביותר של הדברים האמורים לעיל, משלב את שני המישורים גם יחד – ובונה רציונאל של קידום, המביא בחשבון את המבנה הארגוני ואת התפתחות היכולות (התמחות/ידע) של פרטים, ברצף אחד.


אם נתייחס לדוגמה שהבאתי במאמר העוסק במבנה מוקד השירות ("שימו נא את המוקד, במוקד!" [חלק ב’], ראו ה"לינק" השני מבין השלושה המצורפים בסוף המאמר הנוכחי), ניתן לבנות, למשל, מסלול קידום הכולל את השלבים העיקריים הבאים (מ"למטה," כלפי "מעלה"): נציג שירות מתחיל (במוקד הכללי, מול הרובד התחתון של הלקוחות); ראש צוות (במוקד הכללי, כנ"ל); נציג שירות מתמחה (במוקד הכללי, מול רובד הביניים של הלקוחות); ראש צוות מתמחה (כנ"ל); נציג שירות מומחה (במוקד הלקוחות המועדפים); ראש צוות מומחה (כנ"ל) – ומכאן ניתן לעבור לתפקידים בכירים יותר, כגון מנהל מוקד מתחיל (מבלי להתעכב על שם התפקיד, מנהל מוקד מתחיל יכול להיות מוצב במשמרות הנחשבות "קלות" יותר, או עמוסות פחות), מנהל המוקד הכללי, מנהל מוקד הלקוחות המועדפים – וכד’.


ניתן בנקל לראות, מהדברים האמורים לעיל, כיצד נעשה השילוב שבין המבנה הארגוני (מוקד כללי/מוקד לקוחות מועדפים), לבין התפתחות יכולותיהם של נציגי השירות, במישור המקצועי. מן הראוי לציין כי שלושה תנאים חייבים להילוות ליישומו של מסלול (ותהליך!) קידום מהסוג שתיארתי בדברי, קרי:
(1) צריכים להתקיים בארגון מהלכי הדרכה (ואולי גם הסמכה) מתאימים, שעובד יהיה חייב ליטול בהם חלק כתנאי לקידומו. מהלכי הדרכה כאלה יקנו לנציגי השירות את הידע והמיומנויות שיידרשו להם, בתפקידים המתקדמים יותר – ובינינו, תהיה להם תרומה נוספת למאמץ להקטין השחיקה בעבודה במוקד, לאורך זמן...
(2) מסלול הקידום צריך להיות ידוע ומובן לנציגי השירות, כבר בעת קליטתם הראשונית לעבודה במוקד. ידיעה כזו תתרום לשינוי ההתייחסות אל המוקד כאל מקום עבודה זמני, מלכתחילה – ותהווה תמריץ לטובים שבין נציגי השירות, להמשיך ולהתקדם במסלול הפתוח בפניהם.
(3) ההתקדמות במסלול המתואר לעיל (או וריאציה כזו או אחרת שלו), חייבת להיות מותנית באיכות תיפקודם של נציגי השירות (במונחים של "הטובים, מתקדמים"). התניה כזו תיצור תמריץ נוסף לעבודה איכותית – ומטבע הדברים היא גם תעשה צדק עם אלה מבין נציגי השירות, שביצועיהם במוקד יהיו טובים יותר.

והערה אחרונה, בנושא הקידום: בהנחה שהמטרה העיקרית ביצירת אפשרויות הקידום היא הארכת משך השהייה הממוצע של נציגי שירות, במוקד (צמצום התחלופה), ניתן לחשוב גם על אפשרות של חיבור תמריץ כלכלי כלשהו (למשל, בונוס חד-פעמי, שאינו קשור בתוספת לשכר הבסיסי, בגין הקידום), למעבר מתפקיד זוטר לתפקיד בכיר. בתנאים מסוימים, תמריץ כזה עשוי, אף הוא, לתרום למוטיבציה של נציגי שירות להאריך את משך עבודתם במוקד.

זהו זה להפעם. מאמר ארוך, כפי שטענתי בראשיתו. אין ספק בכך שלא ניתן למצות, גם במסגרת מאמר ארוך כזה, את כל האפשרויות העומדות בפני המבקשים לצמצם התחלופה בקרב ציבור עובדים. מנגד, נראה שהאפשרויות רבות ומגוונות – והיפה בהן הוא שהן אינן מוציאות, אלא משלימות זו את זו. וכמו שאמר רבי הלל הזקן: "ואידך, זיל גמור!"

המאמר באדיבות ניר דונת - מנכ"ל משותף בחברת סקר יועצים המתמחה בייעוץ בתחום ניהול קשרי לקוחות


 

גירסת מדפסת שמור שלח לחבר         חזרה לראש העמוד רענן דף הבית

בניית אתרים
© כל הזכויות שמורות לאתר הישראלי לשירות לקוחות | תקנון הגלישה באתר בניית אתרים